{"id":1048,"date":"2016-11-10T16:49:34","date_gmt":"2016-11-10T15:49:34","guid":{"rendered":"https:\/\/zestmeup.com\/?post_type=blog&p=1048"},"modified":"2025-12-12T18:17:10","modified_gmt":"2025-12-12T17:17:10","slug":"die-personalentwicklung-stirbt-ohne-es-zu-ahnen","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/zestmeup.com\/de\/blog\/die-personalentwicklung-stirbt-ohne-es-zu-ahnen\/","title":{"rendered":"Die Personalentwicklung Stirbt \u2013 Ohne Es Zu Ahnen"},"content":{"rendered":"\r\n
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Die Personalentwicklung Stirbt \u2013 Ohne Es Zu Ahnen<\/h1>\r\n\r\n\r\n

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Le r\u00e9cap de l’article<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Mitarbeiter fordern schnelles und offenes Feedback ein und warten nicht mehr auf die Jahresgespr\u00e4che. Sie selbst brauchen Kan\u00e4le der schnellen und einfachen Artikulation, sie wollen sichtbar sein, wahrgenommen werden.<\/p>\r\n<\/div><\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n<\/div><\/div>\r\n\r\n

Lisa G\u00e4rtner sa\u00df fassungslos vor Ihrem Bildschirm. War sie noch vor knapp einer Stunde mit guter Laune in das erste Beurteilungsgespr\u00e4ch mit Ihrem Chef gegangen, stand Ihre Welt jetzt Kopf.<\/p>\r\n\t\t\t\t\t

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In den letzten Wochen hatte Sie kaum Gelegenheit mit Ihm \u00fcber Ihre Arbeit zu sprechen und hatte sich heute ganz viel vorgenommen. Das Gespr\u00e4ch lief aber komplett anders, als sie sich das vorstellte. Zwar fragte er noch anfangs nach ihrem Wohlbefinden, aber der Rest war ein Stakkato an Fragen, deren Sinn und deren Verbindung zu ihrer aktuellen Arbeit sie kaum verstand. Stieg sie anfangs noch in die Diskussion um eine Benotung ein, so f\u00fchlte sie rasch, dass es kein Gespr\u00e4ch auf Augenh\u00f6he wurde, sondern eine Argumentation, warum er sie so sah. Hatte sie etwas verpasst? Warum auf einmal die ganzen Feedbacks genau heute, wo sie doch in den letzten Wochen vergeblich versucht hatte, mit ihm zu sprechen.\u00a0 Ihr war jetzt ganz flau im Magen, klappte den Laptop zu und ging nach Hause. Sie musste sich einem Menschen mitteilen, der ihr zuh\u00f6rt und sie verstand. Ihr Chef war das heute bestimmt nicht. Und im Job wollte sie sich diese Bl\u00f6\u00dfe nicht geben.<\/span><\/p>\r\n

Lutz Bremer war freudig aufgeregt. Heute sollte er die neue Strategie des Teams in der Abteilungsbesprechung vorstellen. Sein Chef setzte viel auf ihn, das wusste er. Und er wollte ihn auch ganz sicher nicht entt\u00e4uschen. Viele Tage hatte er die Pr\u00e4sentation vorbereitet. Sie war perfekt! Zahlreiche Male hielt er den Vortrag abends vor seiner Frau, die ihm wichtige Hinweise zur Sprache, Haltung und Nutzung von Sprechpausen gab. Er war sich sicher, er w\u00fcrde heute punkten. Die Show begann! Mit festen Worten und klarer Sprache fesselte er die Zuh\u00f6rer, das konnte er an deren Augen erkennen, die fast alle pausenlos auf ihn gerichtet wurden. Am Ende unterbrach jedoch sehr \u00fcberraschend sein Teamleiter mit Blick auf die Uhr. Er selbst war etwas versp\u00e4tet gestartet, da die Agenda sich durch die Vorredner verschob, war aber selbst gut in der Zeitvorgabe. \u00a0Nun musste der letzte und wichtigste Teil, seine Kernaussage zur Strategie, mit wenigen Worten auf den Punkt gebracht werden, was ihm auch gut gelang. Statt des erhofften Feedbacks aus der Gruppe war die Zeit jedoch so fortgeschritten, dass keiner etwas fragen durfte und er wieder still Platz nahm. Der n\u00e4chste Punkt der Agenda wurde dann in \u00e4hnlicher Weise abgearbeitet. Abends zuhause angekommen fragte seine Frau, voller Erwartung \u00fcber den sicheren Erfolg, nach dem Ergebnis und dem Feedback seines Chefs. \u201eNichts!\u201c, antwortet Lutz entt\u00e4uscht, \u201ees war keine Zeit. Ich h\u00e4tte mir dabei so gerne ein Feedback gew\u00fcnscht. Aber ich hatte schlicht keine Chance dazu bekommen.\u201c Er schlief sehr unruhig in dieser Nacht, mit vielen Gedanken war er falsch gemacht haben k\u00f6nnte und wie es nun f\u00fcr ihn weitergeht.<\/span><\/p>\r\n

Maria Neubauer schlief ebenfalls unruhig, da sich viele Kunden immer wieder bei Ihr auf der technischen Hotline \u00fcber ein fehlerhaftes Teil beschwerten. \u201eWarum immer genau dieses Teil?\u201c, fragte sie sich, w\u00e4hrend sich scheinbar keiner \u00fcber diese wichtigen R\u00fcckmeldungen k\u00fcmmerte. Heute Vormittag ging sie in Ihrer Pause in die Produktion und sprach mit dem Dreher, dessen Team daf\u00fcr verantwortlich war. Sie bemerkte im Gespr\u00e4ch sehr schnell, dass die Thematik bekannt war, aber in der Konstruktion daf\u00fcr einfach kein Geh\u00f6r gefunden wurde. Der Dreher erkl\u00e4rte ihr, dass die Ingenieure dort fast immer andere Priorit\u00e4ten hatten und vieles an Reklamationen dabei auf der Strecke blieb. \u201eDaf\u00fcr w\u00e4re die L\u00f6sung sehr einfach\u201c, erkl\u00e4rte der Dreher, \u201eaber uns fragt ja keiner, obwohl wir das im Team selbst umsetzen k\u00f6nnten. Aber wir sind ja nicht die Konstruktion.\u201c<\/span><\/p>\r\n

Thomas Stalter hat als Abteilungsleiter sein Team \u00fcber die einschneidenden Ver\u00e4nderungen zu informieren. Seitens der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung wurde entschieden, dass sein Serviceteam verkleinert wird und vier der 12 Stellen wegfallen oder ins Ausland zur neuen Tochter \u00fcbertragen werden. Er hatte sich sehr viele Gedanken gemacht, was f\u00fcr das Team am Besten ist, um heute im gro\u00dfen Meeting die besten L\u00f6sungen mitzuteilen. \u00a0Sein Plan erfuhr vorher bei der Leitung eine gute Resonanz und man gab gr\u00fcnes Licht f\u00fcr den Umbau. Zwei Wochen sp\u00e4ter k\u00fcndigten f\u00fcnf Mitarbeiter, die nicht zum Abbau vorgesehen waren. Das Team war sich bewusst, dass es Entscheidungen geben w\u00fcrde und hatte schon vorab selbst Pl\u00e4ne ausgearbeitet. Einige Mitarbeiter fanden es gut sich zu ver\u00e4ndern und sogar zwei w\u00fcrden gerne im Ausland den Servicebereich mir aufbauen. Die Ver\u00e4rgerung war gro\u00df, dass Stalter das Team im Vorfeld nicht mit einbezog. Mit drei Mitarbeitern statt den vorher geplanten acht musste er das Team jetzt nicht abbauen, sondern von der Pike wieder aufbauen. Er war sehr ver\u00e4rgert \u00fcber sich selbst, das Team in die Prozesse nicht mit eingebunden zu haben. Wie konnte er das \u00fcbersehen?<\/span><\/p>\r\n

Peter Reinhardt hatte vor einem Jahr den Auftrag der Gesch\u00e4ftsleitung erhalten, dass sein Personalbereich mit Hilfe eines externen Beratungshauses eine Betriebsklima-Analyse umsetzen soll. Bedingt durch die Verlagerung von Arbeitspl\u00e4tzen, Wegfall von einigen Produkten und der Ver\u00e4nderung von Technologien in der Produktion war es zu einem signifikanten Abfall an Produktivit\u00e4t im Unternehmen gekommen. Diesen galt es zu bek\u00e4mpfen. Man wollte nun die Mitarbeiter befragen und Ma\u00dfnahmen zur Korrektur ableiten. Viele Dinge waren von der Leitung schon vorgedacht, aber mit der Befragung der Mitarbeiter erhoffte man eine breitere Unterst\u00fctzung bei den teilweise sicherlich unbequemen Ma\u00dfnahmen zu erhalten, die zu erwarten waren. Mit einem renommierten Institut wurde ein Fragebogen erstellt, der an alle Mitarbeiter verteilt wurde. Alles sollte anonym erfolgen, damit eine Stimmung ohne Angst vor Konsequenzen bei ggf. negativen Meinungen f\u00fcr eine hohe Beteiligung sorgt. Als Startpunkt hatte man die j\u00e4hrliche Betriebsversammlung gew\u00e4hlt. Dort stellte der Vorstand, zusammen mit dem Leiter des Beratungshauses, die neue Kampagne vor und motivierte die Mitarbeiter durch diesen basisdemokratischen Prozess. Vier Monaten nach dem Start verzeichnete man einen R\u00fccklauf von 55,4%. Da man eine anonyme Abfrage ohne Zur\u00fcckverfolgung der Wege versprochen hatte, war eine Auswertung nicht m\u00f6glich, welche Bereiche sich ggf. verweigerten. Die Auswertung der Frageb\u00f6gen mit dem externen Berater nahm nochmals 2 Monate Zeit in Anspruch. Dann hatte man die ersten Zahlen, die man mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften vorbesprach. Die Diskussionen waren sehr kontrovers, aber man hat sich nun endlich mit der Leitungsebene auf einen Aktionsplan verst\u00e4ndigt. Man musste ja den Mitarbeiter zeigen, was zu tun ist. So wurde ein Jahr nach dem Startschuss bei der dann folgenden Betriebsversammlung das Ergebnis mit dem vorgesehene Plan vorgestellt, der sich \u00fcber einen Umsetzungszeitraum von 12 Monaten erstreckte. In den kommenden Wochen war der Flurfunk jedoch enorm angestiegen, die Produktivit\u00e4t sackte zur Ver\u00e4rgerung der Gesch\u00e4ftsleitung erneut ab. Viele Mitarbeiter zeigten sich entt\u00e4uscht \u00fcber den immensen Zeitverzug und unsinnigen Aktionen, da mittlerweile ganz andere Probleme anstanden. So griff ein Wettbewerber aus China massiv im bisher gut gesch\u00fctzten eigenen Markt an, und eine hohe Fluktuation setzte kurz danach ein, was eine deutliche Mehrbelastung f\u00fcr alle bedeutete. Und nun noch die Mehrarbeit mit dem als sinnlos erachteten Plan, der zudem noch alle mit Mehrarbeit belastete. Aktuell gab es Probleme und Diskussionen, die vor einem Jahr gar nicht so sichtbar waren. Jetzt nimmt man sich noch ein weiteres Jahr Zeit um einen Aktionsplan umzusetzen, der auf ganz anderen Annahmen beruht? \u201eH\u00e4tten die Mitarbeiter heute eine Stimme, w\u00e4ren die Ergebnisse komplett anders\u201c, so der Tenor aus den Kaffeek\u00fcchen.<\/span><\/p>\r\n

Daniel Berger ist sehr entt\u00e4uscht \u00fcber seine Arbeitskollegen. Er k\u00f6nnte vor Wut ausrasten, wenn er diese Ungleichheit der Behandlung sieht. Hatte er sich f\u00fcr das neue Projekt eingesetzt und alles daf\u00fcr getan, dass es eine Freigabe erh\u00e4lt, setzt sich nun sein Abteilungsleiter hin und verkauft seine Ideen als dessen eigenen. Alles an Vorarbeiten hatte er pers\u00f6nlich mit vielen \u00dcberstunden und Herzblut geleistet. Alle Marktanalysen und Empfehlungen hatte er vorbereitet und sein Manager pr\u00e4sentierte zum Gipfel der Unversch\u00e4mtheit sogar noch seine Folien, fast ohne \u00c4nderungen. Nur statt seines Namens, den er auf allen Folien unten rechts eingef\u00fcgt hatte, sah er jetzt einen anderen. Seine engsten Kollegen wussten das, aber keiner sagte etwas. Am liebsten w\u00fcrde in die Welt schreien, welche eine Ungerechtigkeit geschieht und welch Mobbing hier gerade stattfand. Er stand nach dem Meeting ver\u00e4rgert auf und wusste ganz genau, dass er dieses Projekt nicht mehr f\u00f6rdern w\u00fcrde. Er g\u00f6nnte den Erfolg seinem Chef nicht und auf seine Hilfe konnte er ab heute nicht mehr z\u00e4hlen k\u00f6nnen.<\/span><\/p>\r\n

Ramesh Ashadi geht es nicht gut. Als Sie eben in der K\u00fcche einen Tee zubereitete, h\u00f6rte sie zwei Kollegen schenkelklopfend zotige Witze \u00fcber Frauen und Behinderte erz\u00e4hlen. Mit allem Mut sprach sie die beiden m\u00e4nnlichen Kollegen an, die sich hinter der K\u00fcchenabtrennung sicher vor anderen Zuh\u00f6rern w\u00e4hnten. Sie bat mit ruhigem, aber sehr bestimmtem Tonfall diese Dinge zuk\u00fcnftig zu unterlassen. Was dann geschah, konnte sie nicht fassen. Statt einer erhofften Entschuldigung wurde die gesamte Wut \u00fcber die scheinbare Ma\u00dfregelung der beiden Herren nochmals potenziert und auf Sie \u00fcbertragen. Mit Tr\u00e4nen in den Augen rannte sie ohne Ihren Tee zur\u00fcck ins B\u00fcro, knallte die T\u00fcr zu und wollte an diesem Tag keinen Menschen mehr sehen. Ihre H\u00e4nde zitterten und sie wusste nicht, wie die jemals in dieses B\u00fcro zur\u00fcckkommen sollte.<\/span><\/p>\r\n

Alle Beispiele zeigen Ausschnitte aus dem Alltag von Unternehmen. Bei allen Beispielen geht es um Menschen, Kommunikation, Stimmungen und Feedbacks. Wir erkennen, dass eine zeitliche Entkopplung von Ursache und Wirkung f\u00fcr eine Verst\u00e4rkung sorgen kann, da die Unsicherheit eine lange Zeit anh\u00e4lt. Oder es gibt keine Kan\u00e4le des Hilferufs oder des Feedbacks auch au\u00dferhalb von geplanten Gespr\u00e4chen. Dinge werden oft nicht gel\u00f6st, sondern ausgesessen. Die Betroffenen Menschen denken oft Tag und Nacht \u00fcber eine L\u00f6sung nach, aber k\u00f6nnen sich aber nicht mitteilen. Wir sehen, dass ein Fehlen einer Stimme bei einer gef\u00fchlt falschen Behandlung zu Resignation und sogar zu Krankheiten wie Burnout f\u00fchren kann und meist auch wird.<\/span><\/p>\r\n

Im Zeitalter von Facebook, Whatsapp & Co k\u00f6nnen wir viele Werkzeuge der HR-Steinzeit nicht mehr verwenden, neue sind entstanden. Nicht durch die Unternehmen, sondern durch die Menschen, die hier neue M\u00f6glichkeiten der Mitteilung und Anerkennung suchen und oft finden. Mitarbeiter fordern schnelles und offenes Feedback ein und warten nicht mehr auf die Jahresgespr\u00e4che. Sie selbst brauchen Kan\u00e4le der schnellen und einfachen Artikulation, sie wollen sichtbar sein, wahrgenommen werden. \u00a0Die PE-Instrumente, die von \u201eoben\u201c auf die Mitarbeiter gest\u00fclpt werden, passen oftmals nicht mehr. Frederic Laloux beschreibt in seinem Buch \u201eRe-Inventing Organizations\u201c wie sich moderne Unternehmen erfolgreich umbauen k\u00f6nnen. Halten wir noch am antiquierten Bild der Pyramide fest, werden wir oft \u00fcberrascht, wie schnell diese einst\u00fcrzen kann. Kleine Teams sorgen f\u00fcr sich in einer integral-evolution\u00e4ren Organisationsstruktur f\u00fcr mehr Beteiligung, mehr Innovationskraft und kurze Entscheidungswege. \u00a0Letztendlich auch f\u00fcr weniger Einbr\u00fcche in der Arbeitsleitung wie Fluktuation oder Absentismus. Bei den modernen aber eher leistungsorientierten Organisationen fehlt es oft genau an dieser Innovationskraft, dem Mitarbeiter-Engagement und einer aktiven Beteiligung, wie es Studien eindrucksvoll zeigen. Laut des Gallup Engagement Index 2015 (Gallup<\/a>) sind in Deutschland nur ca. 16% der Mitarbeiter aktiv am Unternehmenswohl interessiert und engagieren sich dementsprechend. Diese Gruppe hat eine deutlich geringere Fluktuation, weniger Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel und eine \u00fcber 20% h\u00f6here Produktivit\u00e4t.\u00a0 Gallup stellt deutlich heraus, dass ein st\u00e4ndiger und offener Dialog die Bindung st\u00e4rkt. Christophe Bergeon, Gr\u00fcnder des franz\u00f6sischen Start-ups Zestmeup gewann im Sommer 2016 mit seiner App zum Thema \u201eMitarbeiter-Engagement\u201c den Preis VIVA Technology der ManpowerGroup. Mittlerweile arbeiten schon viele Unternehmen mit dem preisgekr\u00f6nten Produkt \u201eZest\u201c, wie z.B. Ernest & Young, BCPE oder die ManpowerGroup selbst. Ausschlaggebend f\u00fcr den Gewinn der Challenge war eine sehr einfach zu nutzende Anwendung, die dem Mitarbeiter in allen Lebenslagen eine Stimme gibt. Sei es bei der Mitteilung des eigenen Wohlbefindens im Zug zur oder von der Arbeit, der Abfrage eines pers\u00f6nlichen oder anonymen Feedbacks von anderen zu den eigenen Leistungen, der Diskussion von Ideen im Team und einem Hilferuf, falls ich eine Notlage im Job versp\u00fcre. \u00dcber ein Dashboard kann der Manager ein sehr aktuelles Gesamtbild \u00fcber sein Team abrufen, Umfragen vor Entscheidungen starten und mit dem Team \u00fcber die vorgeschlagenen L\u00f6sungen diskutieren.<\/span><\/p>\r\n

Dirk Linn, Gr\u00fcnder des D\u00fcsseldorfer HR-IT-Beratungshaus p-manent consulting GmbH, ist von der Idee solcher Anwendungen begeistert, die immer mehr auf dem Markt zu finden sind. \u201eFr\u00fcher hatten wir einen hochgradig verstaubten Vorgang beim Ideenmanagement, heute haben wir einfachste Prozesse, die sofort wirken\u201c, so Linn weiter. Mit dem Internet hat auch die Geschwindigkeit und Transparenz zugenommen, was aber in vielen Unternehmen noch nicht als Vorteil erkannt wird. Die Prozesse geben auch eine solche Reaktionszeit nicht her, weil einfach zu komplex gedacht wird und gro\u00dfe Anbieter suggerieren nur mit vollst\u00e4ndig integrierten L\u00f6sungen sei das Richtige getan. Ein Ansatz der in den 90er Jahren in der Industrie mit der Computer-integrierten Fertigung nicht wirklich funktionierte und die Japaner mit dem Konzept des \u201eLean Managements\u201c wieder auf einfachere und teamzentrierte Prozesse setzten und damit gro\u00dfe Erfolg erzielten. \u201eNur wenn ich gut informierte und in transparente Prozesse eingebundene Mitarbeiter habe, erreiche ich Motivation und damit Engagement\u201c, so Linn weiter. Das bedeute aber auch eine Bedrohungslage f\u00fcr die Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte \u201ealter Schule\u201c. War ich es als Personalverantwortlicher gewohnt von \u201eoben\u201c zu steuern, stehe ich in der \u201eKritik von unten\u201c und bin oberster Diener meines Teams, statt Dienstherr. Eine Rolle, die ein komplett neues Verst\u00e4ndnis der F\u00fchrung erfordert. Besonders wird der Umgang mit den Bed\u00fcrfnissen der Mitarbeiter, der Umsetzung von Teamvorschl\u00e4gen und die eine eher demokratische L\u00f6sungsorientierung im Mittelpunkt der Aufgabe stehen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind somit vielfach keine Entscheider mehr, sondern helfen den Teams bei der Beseitigung von Steinen, die im Weg liegen. \u201eDie F\u00fchrungskr\u00e4fte werden diesen Weg oftmals nicht ohne ein Coaching bew\u00e4ltigen\u201c, so Christoph Kuth, Berater und Coach aus Bergisch Gladbach, der sich der neuen Idee der F\u00fchrung verschrieben hat und bereits mit dem Thema \u201eLean Management\u201c viel praktische Erfahrung aufbaute.\u00a0 Der Weg zum Umbau der Organisation und Philosophie ist f\u00fcr Mitarbeiter hier deutlich einfacher als f\u00fcr das F\u00fchrungs-Establishment. F\u00fchrungsrollen werden als solche in diesen neuen Organisationsformen auch immer mehr verschwinden, da es die Pyramide an sich nicht mehr gibt.<\/span><\/p>\r\n

Frederic Laloux stellt in seinem Buch Beispiele aus der Praxis vor. Firmen, die diesen Weg gegangen sind, und er zeigt auch wie steinig der Weg sein kann, wenn die Transformation nicht von ganz oben vorgelebt wird. Aus den dicken Tankern der HR mit einer fast nicht mehr kontrollierbaren IT-Umgebung werden zuk\u00fcnftig dezentrale Schnellboote entstehen. Auf Smartphones sucht man heute umfassende Apps, die alles k\u00f6nnen. Die Nutzer suchen sich die App aus, die ihnen pers\u00f6nlich einen Vorteil bringen und leicht nutzbar sind. Vernetzung ist Trumpf und fast keine App kommt mehr ohne diese aus.\u00a0 Die Methoden \u00e4ndern sich also rascher, als die IT ihre eigene Strategie schreiben kann. Ohne moderne Cloud-L\u00f6sungen ist diese Transformation nicht mehr denkbar. Wir m\u00fcssen loslassen von der Meinung, dass die IT zuk\u00fcnftig durch die Unternehmen selbst kontrollierbar bleibt, wenn wir weiterhin mit m\u00fcndigen Mitarbeitern arbeiten m\u00f6chten.<\/span><\/p>\r\n

Sie fragen sich als Personaler jetzt bestimmt was das mit Ihnen zu tun hat. Dann schauen sie sich die Prozesse in Ihrem Unternehmen an. Arbeiten sie mit einer zentralen Personalbeschaffung? Wenn Sie ein umfassendes HR System einf\u00fchren, fragen Sie sich nach Ihrem Nutzen, das der IT oder das f\u00fcr die Mitarbeiter? F\u00fchren Sie noch j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4che durch? Wie kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, wenn \u00fcberhaupt? Gibt es ein Innovationsprogramm, welches Mitarbeiterideen in einfachster Weise aufgreift? Wie kann sich ein Mitarbeiter bemerkbar machen, wenn er Hilfe braucht? Was ist Ihre Karriereplanung wirklich wert oder Ihre Bewerber-Pools, wenn Ver\u00e4nderungen eintreten? Wenn Streiks drohen, kennen Sie wirklich die Probleme der Mitarbeiter oder k\u00fcmmern sie nur um die Forderungen der Gewerkschaften?<\/span><\/p>\r\n

Wenn die HR hier keine L\u00f6sungen findet, werden es die Mitarbeiter tun. Mal ehrlich: warum brauchen wir eine Personalentwicklung, wenn wir wir heute doch keine echten L\u00f6sungen aufzeigen k\u00f6nnen? Denken wir wirklich noch, wir k\u00f6nnen aktiv und nach unseren Vorgaben unser \u201ePersonal entwickeln\u201c? Das ist schon fast wie der N\u00fcrnberger Trichter im Bildungssystem. Hier haben wir die vermeintliche Kontrolle und Steuerung auch vielfach verloren. Bildung und die Aneignung von Wissen hat mit Hilfe des Internets unsere Ausbildung rasant ver\u00e4ndert und die Art und Weise wie wir gerne lernen m\u00f6chten und besser lernen k\u00f6nnen. Wer kennt noch das Lernen im Klassenraum in 5 Jahren?<\/span><\/p>\r\n

Reinhard K. Sprenger dr\u00fcckt es ziemlich drastisch in seinem Buch \u201eMythos Motivation\u201c aus. Kein Vorgesetzter kann motivieren, sondern nur den Grad der De-Motivation beeinflussen. Das hei\u00dft im Umkehrschluss aber auch, dass wir durch Freiheiten den Mitarbeiter m\u00f6glichst viel Raum geben mit einer ordentlichen Portion Vertrauensvorschuss und Arbeitshilfen. \u00dcber allem steht aber das wirkliche Interesse an Ihren Mitarbeitern und deren Wertsch\u00e4tzung. Das soll nicht hei\u00dfen, dass wir uns die Welt jetzt sch\u00f6nreden. Auch die Konsequenzen m\u00fcssen klar gezeigt werden. Freir\u00e4ume zu haben hei\u00dft auch Verantwortung zu haben. Aber keine Willk\u00fcr. Hier kann das Team als Regulativ eingesetzt werden, nicht die Entscheidung des Vorgesetzten. Warum kann z.B. ein Team keine K\u00fcndigung aussprechen bei einer klaren Teamentscheidung? Ok, die Gesetzgebung hinkt hinterher. Aber mit dem Projekt Arbeit 4.0 wollen wir auch hier versuchen etwas zu ver\u00e4ndern. Wir, die Gesellschaft.<\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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