La gestion des talents demande de plus en plus de réactivité, de proactivité, d’immédiateté même. On parle « fil de l’eau » et « temps réel », feedback continu et management de proximité. L’époque veut ça : tout va très vite, à commencer par le business et les transformations que la digitalisation entraîne dans son sillage.

Bousculées, les solutions RH de talent management doivent, elles aussi, se transformer, évoluer. Il faut remettre le collaborateur au centre de ses préoccupations, repenser sa place et ses besoins, lui donner les moyens de s’exprimer et se donner les moyens de l’entendre. Un basculement salutaire qui appelle de nouveaux outils, et une volonté : les organisations doivent se doter des solutions adaptées, conçues pour répondre à ce nouvel impératif de reconnaissance et d’interaction.

Repenser l’expérience employé

Quand on interroge les salariés sur les raisons de leur désengagement ou de leur mal-être, ce sont toujours les mêmes causes qui reviennent : manque de reconnaissance (concerne 40% des salariés, selon la dernière étude annuelle Malakoff Médéric), manque de feedback de la hiérarchie. On sait aussi, d’après une étude récente de l’Institut Gallup, que la première raison pour laquelle un salarié quitte son entreprise est liée à son manager : trop-ci, pas assez-ça, tyranneau ou paillasson, le responsable porte bien son nom, identifié comme la cause principale de la fuite des talents. Ne lui jetons pas la pierre trop vite : il fait avec les défauts d’un système qu’il n’a pas contribué à bâtir, mais qu’il doit contribuer à réformer. La casse en entreprise n’est pas le fait de mauvais managers, mais de mauvais management. Pour corriger le tir, sans passer par la case départ, il incombe aux organisations d’aller au-devant des besoins de leurs employés. De répondre à leurs attentes, et d’y répondre sans attendre. Car le délai est le grand point, l’enjeu majeur de ce qui alimente l’expérience employé. Beaucoup d’entreprises fonctionnent encore avec des études annuelles ou bisannuelles de satisfaction, et des entretiens annuels d’évaluation. On peut douter que ces pratiques aient jamais satisfait les desiderata réels des employés ; à plus forte raison aujourd’hui. Car ce ne sont que des points de passage, certes nécessaires, mais qui demeurent moins importants, en termes d’expérience employé, que la possibilité d’évaluer ou de sonder en direct ses collaborateurs, ne serait-ce que sur leur humeur du jour, leurs objectifs de la semaine ou leurs résultats du mois.

C’est quoi, le « temps réel » ?

Ce dont les salariés ont besoin aujourd’hui, c’est de temps réel, c’est d’un outil qui réponde quotidiennement à leurs besoins de feedback et de reconnaissance, c’est-à-dire à leur volonté de s’exprimer sur ce qui va ou pas, et de se l’entendre dire. Attendre des semaines pour féliciter un collaborateur de son implication ou de sa gestion de tel dossier ? Ça n’a pas de sens ! De la même façon, pourquoi attendre une échéance annuelle pour parler d’un problème ? N’eût-il pas mieux valu le régler dans l’instant, tuer dans l’œuf un long motif de mécontentement ? On ne se dérobe pas à ce que l’on diffère. Bien sûr, traiter un problème à chaud n’est pas toujours la meilleure façon d’en venir à bout, mais la logique du temps réel n’est pas contraignante et s’étire au besoin du délai opportun. Le temps réel n’est pas nécessairement l’immédiateté : c’est plutôt la possibilité d’un échange débarrassé à la fois des entraves verticales et des pesanteurs d’une gestion vieux modèle qui n’encadre pas la parole, mais l’enferme dans des processus calibrés. Le temps réel doit tout simplement se substituer à l’agenda classique des points de passage et ses deux ou trois rendez-vous annuels… Des rendez-vous « ritualisés », tellement installés dans les habitudes qu’ils ne mobilisent plus les salariés, qui y répondent soit avec indifférence, soit par un grand déballage, faute d’avoir pu s’exprimer librement plus tôt – autrement que de manière informelle. Bref, ces outils de processus ne correspondent plus aux besoins des salariés qui ne demandent qu’à s’engager et à s’investir, mais qui aspirent pour ce faire à davantage d’autonomie et de responsabilité.

Vite, de la reconnaissance !

L’engagement du salarié est l’expression visible de sa reconnaissance : heureux au travail, donc plus efficace. Mais s’il ne reçoit lui-même des signes tangibles de reconnaissance qu’à deux ou trois reprises dans l’année, son manque d’engagement est-il à porter à son crédit ou à un management défaillant ? Voilà, le temps réel, c’est le moyen pour les RH de reprendre la main sur la motivation et la satisfaction des salariés ; de faire la juste part de l’administratif et du recrutement, aussi, pour consacrer du temps à l’humain et au bien-être de chacun. Le temps réel est toujours du temps utile, dévolu à des tâches à forte valeur ajoutée. On peut feindre d’ignorer les causes du mal-être en entreprise, et continuer de faire comme si le collaborateur était l’auteur de son propre mal. Ou alors, on peut prendre les mesures qui s’imposent au regard de ce que nous disent les salariés eux-mêmes. De la reconnaissance ? Cette aspiration n’a rien d’étonnant, à plus forte raison à l’heure du « like » tout puissant et de l’incitation constante à « partager ». Nous vivons dans une société de la reconnaissance minute : les outils créés incitent à réagir dans l’instant à une idée, un message, une photo. On peut regretter que le fait de donner son avis ait tourné à l’injonction ; mais on peut aussi en faire un usage vertueux, notamment en entreprise, en faisant en sorte que cette injonction soit au service du bien-être des salariés. Chiche ?