Burn-out, Bore-out, Brown-out: Lernen Sie, sie zu erkennen!

Nach der COVID-19-Krise bleibt Homeoffice in den meisten Unternehmen die Regel. Dadurch steigen die Risiken der Hypervernetzung und die Schwierigkeiten, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen. Gleichzeitig bleibt die gesundheitliche Lage beunruhigend, und die Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze.

In den Unternehmen müssen die Maßnahmen zur Prävention psychosozialer Risiken (PSR) an diesen neuen Kontext angepasst werden. Wie kann das gelingen, wenn das Management wahrscheinlich den Druck auf die Teams angesichts bevorstehender finanzieller Schwierigkeiten und sinkender Umsätze erhöhen wird?

Immer häufiger wird Burn-out (berufliche Erschöpfung) mit Bore-out (Erschöpfung durch Langeweile) und Brown-out (Erschöpfung durch Sinnverlust) in Verbindung gebracht. Diese Syndrome haben spezifische Merkmale, die sie besonders schwer erkennbar machen. Die Mitarbeiter geraten in eine Spirale, die sie allmählich isoliert, und sie weigern sich im Allgemeinen, ihre Schwierigkeiten einzugestehen.

1 von 10 Mitarbeitern ist stark gefährdet, ein Burn-out zu erleiden

In seinem Präventionsleitfaden erinnert das Generaldirektorat für Arbeit (DGT) an die Definition von Burn-out: die Endphase eines Prozesses der physischen, emotionalen und mentalen Erschöpfung. Diese Erschöpfung ist die Folge einer langen Exposition gegenüber Situationen, die eine erhebliche emotionale Beteiligung erfordern.

Wie äußert sich Burn-out?

Burn-out zeigt sich oft durch eine physische Blockade, die auf zahlreiche psychosomatische Symptome folgt. Meistens beginnt es mit Schlafstörungen. Emotional fühlen sich die Mitarbeiter wie Zuschauer dessen, was ihnen widerfährt, und sie können ihre Schwierigkeiten nicht mehr teilen. Gleichzeitig bemerken sie ihre Unfähigkeit, einfache Aufgaben zu bewältigen, was den Verlust des Selbstwertgefühls weiter verstärkt.

Burn-out wird als Syndrom betrachtet und hat keine präzise medizinische Definition, was eine genaue Bewertung erschwert. Laut Santé Publique France sind in Frankreich etwa 30.000 Menschen betroffen. Tatsächlich ist die Zahl wahrscheinlich viel höher, wenn man diejenigen mitzählt, die kurz vor einem völligen Zusammenbruch stehen. Und das Phänomen nimmt zu: 2016 stellte das Programm zur Überwachung berufsbedingter Krankheiten (MCP) fest, dass 3,6 % der Frauen (gegenüber 2,3 % im Jahr 2007) und 1,4 % der Männer (gegenüber 1,1 % im Jahr 2007) von psychischem Leid betroffen sind.

Oft ist der Ausbruch von Burn-out für das Umfeld und insbesondere für das Arbeitsteam eine Überraschung, da die am stärksten betroffenen Personen in der Regel Eigenschaften aufweisen, die normalerweise positiv bewertet werden:

🟢 Gewissenhaft, mit einem hohen Arbeitsanspruch
🟢 Anspruchsvoll, besonders gegenüber sich selbst, strebt nach Exzellenz
🟢 Hilfsbereit, unterstützt andere Teammitglieder
🟢 Ehrgeizig, spart keine Mühen

Ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung und die Tendenz, sich keine Pausen zu gönnen, werden kaum bemerkt.

Ein plötzlicher Ausbruch

Der plötzliche Ausbruch von Burn-out führt oft zu einer ersten Krankschreibung, die den Mitarbeiter allmählich dazu bringt, seinen Zustand zu erkennen. Deshalb hat die Umfrage von Opinion Way für die All Leader Initiative ihre Fragen klugerweise auf kognitive, emotionale und physische Symptome konzentriert, die auf einen Zusammenbruch hinweisen. Erschöpfte Mitarbeiter, die dies nicht zugeben wollen, können dennoch Konzentrationsschwierigkeiten, Wutausbrüche oder körperliche Spannungen selbst bewerten.

Diese vor dem Lockdown durchgeführte Studie zeigt die Besonderheit der Region Paris (19 % der Befragten fühlen sich völlig überlastet, verglichen mit 11 % auf nationaler Ebene). Darüber hinaus sind die 25- bis 34-Jährigen besonders gefährdet: 27 % haben gleichzeitige und häufige Symptome und befinden sich daher in einer schädlichen Spirale, die zum Burn-out führt, verglichen mit 11 % der gesamten Stichprobe.

Prävention

In Unternehmen ist die Prävention psychosozialer Risiken (PSR) stark reglementiert. PSR müssen zusammen mit anderen Berufsrisiken bewertet und in das Gefährdungsbeurteilungsdokument integriert werden. Sie werden im jährlichen Bericht über Gesundheit, Sicherheit und Arbeitsbedingungen analysiert und sind auch Gegenstand des sozialen Dialogs bei den jährlichen Verhandlungen über die Lebensqualität am Arbeitsplatz. Weiter gefasst ist die Prävention von PSR Teil der Sicherheits- und Präventionspflicht (L.4121-1 des Arbeitsgesetzbuches).

Über die Einhaltung des gesetzlichen Rahmens hinaus betrifft Burn-out, wie wir gesehen haben, oft wertvolle Mitarbeiter für das Unternehmen. Alle Bedingungen sollten daher erfüllt sein, um eine wirksame Prävention zu gewährleisten. Dennoch nimmt das Problem zu, insbesondere aufgrund der Arbeitsintensivierung, über die die Personalabteilungen letztlich wenig Kontrolle haben. Um diese Risiken zu verhindern, entdecken Sie den Leitfaden zu den besten HR-Praktiken.

Was sollte vermieden werden?

Vermeiden Sie letztlich alle emotional anspruchsvollen Situationen, die keine Erholung ermöglichen. Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt oder in einer Schnittstellenfunktion zwischen zwei Teams sind besonders gefährdet. Alle Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, sollten sehr konkret sensibilisiert werden. Dies umfasst einfache Empfehlungen:

🍋 Eine Pause zwischen zwei Besprechungen einlegen
🍋 Zuhören, wenn ein Mitarbeiter Schwierigkeiten hat
🍋 Emotionen zulassen und Meinungsverschiedenheiten äußern lassen

Klären…

So weit wie möglich sollten die Grenzen der Organisation, Verantwortlichkeiten und Aufgaben geklärt werden. In einer Phase, in der Kosten gesenkt werden müssen, muss das Management Prioritäten setzen, Rückmeldungen aus dem Feld berücksichtigen und sogar Atempausen organisieren. Besondere Aufmerksamkeit wird auf Diskrepanzen zwischen Reden und Realität gelegt, die die Mitarbeiter in einen Wertekonflikt bringen können. So wird die Unternehmenskultur bewahrt, um besser zu reagieren.

Wenn gefährdete Mitarbeiter im Allgemeinen sehr (zu) stark nach Anerkennung streben, wird das gesamte Unternehmen davon profitieren, die Beziehungen zu humanisieren, indem nicht nur die Personen, sondern auch die Ergebnisse und Bemühungen anerkannt werden.

Erkennen

Wenn die Burn-out-Spirale beginnt, neigen die Mitarbeiter dazu, sich zu isolieren und ihre Schwierigkeiten zu leugnen. Diese Haltung erscheint paradox, lässt sich aber dadurch erklären, dass Burn-out ein Syndrom des Anpassungsversagens ist. Der Mitarbeiter tut immer mehr, um den ständig wachsenden Anforderungen seiner Arbeit gerecht zu werden. Schwierigkeiten zuzugeben bedeutet, ein Scheitern einzugestehen und somit einen Zusammenbruch zu riskieren. Wenn das Umfeld zu drängend wird, kann der Mitarbeiter den Kontakt abbrechen, anstatt Hilfe anzunehmen.

Diese Eigenschaft macht die Erkennung des Burn-out-Risikos natürlich äußerst schwierig. Der Manager kann jedoch auf kognitive, emotionale und physiologische Symptome achten, wie sie vom Burn-out-Präventionsinstitut beschrieben und in der All Leader Initiative-Studie aufgeführt sind.

Er wird besonders auf Risikosituationen achten:

👉 Übernahme einer neuen Position
👉 Beruflicher Übergang
👉 Rückkehr nach langer Abwesenheit (Auslandsaufenthalt, Mutterschaft, …)
👉 Wichtige organisatorische Veränderungen

Zuhören, Analysieren, Informieren, Handeln und Kommunizieren

Um Managern und HR zu helfen, schlagen wir vor, eine Mitarbeiter-Feedback-Lösung zu implementieren. Regelmäßige anonyme Umfragen ermöglichen die Messung wichtiger Indikatoren im Zusammenhang mit dem Empfinden der Mitarbeiter. Diese helfen dabei, Gruppen zu identifizieren, die besonders von den Veränderungen in der Organisation betroffen sind.

Bei Zest analysieren wir automatisch die von den Mitarbeitern bereitgestellten verbalen Rückmeldungen mithilfe der Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP). Dank künstlicher Intelligenz identifizieren wir Mitarbeiter, die möglicherweise in Not sind. Wenn die Situation es rechtfertigt und in Übereinstimmung mit Ihren Managementregeln, können wir die Anonymität aufheben und direkt mit Ihren Teams zur Burn-out-Prävention zusammenarbeiten.

Angesichts der Schwierigkeit, schwache Signale aus der Ferne zu erkennen, ist es entscheidend, aufmerksam zu bleiben, um handeln zu können.

Devant la difficulté à repérer les signaux faibles à distance, il est essentiel de rester à l’écoute pour pouvoir passer à l’action.

Implementieren Sie aktives Zuhören