Engagement des collaborateurs en entreprise : définitions, constats et leviers d’action

Définir l’engagement : satisfaction, implication et contribution

L’engagement des collaborateurs recouvre plusieurs dimensions. Il est souvent associé à la satisfaction au travail ou à l’implication émotionnelle. Une autre lecture consiste à le définir comme la différence entre venir travailler et venir contribuer. Cette bascule se manifeste lorsque le travail devient un projet, lorsque la relation aux autres évolue des « collègues » vers une « équipe », et lorsque l’appartenance se transforme en élan.

L’engagement peut aussi se comprendre comme « l’humain en action ». Dans cette perspective, l’action est centrale et l’engagement salarié conditionne la performance de l’entreprise. Une définition complémentaire met l’accent sur le fait de faire un peu plus que ce qui est demandé dans la fiche de poste, en se sentant utile et en contribuant davantage à un collectif. Cette contribution peut s’exprimer dans l’activité quotidienne, mais aussi dans la capacité de l’entreprise à soutenir des causes d’intérêt général et à contribuer à la résolution de problèmes sociaux et sociétaux.

Constat : un engagement déclaré élevé, mais une motivation et une fidélité fragiles

Des mesures menées auprès d’entreprises de tailles variées mettent en évidence un engagement déclaré élevé : 84 % des salariés se disent engagés, avec un score moyen de 7,7 sur 10. Ce niveau suggère une volonté de bien faire le travail et un attachement à l’engagement.

Cependant, engagement ne signifie pas motivation. Un signal d’alerte apparaît sur ce point : seuls 37 % des salariés (BaromEx 2024, Zest) se disent contents de se lever le matin pour aller travailler. Cette situation décrit des personnes présentes et exécutantes, mais sans élan, sans énergie, sans l’étincelle qui conduit à aller au-delà de ce qui est demandé. Cette dynamique a été rapprochée du phénomène de « quiet quitting ».

La fidélité est également fragile. 23 % des salariés envisagent de quitter leur entreprise dans les 12 prochains mois, dont 5 % à très court terme. Les plus jeunes sont plus exposés, avec un score de fidélité de 5,5 sur 10 chez les 18-24 ans. Un autre indicateur, le score de recommandation (eNPS), ressort à -17 en moyenne, sur une échelle allant de -100 à +100. Ce niveau négatif signifie que les détracteurs l’emportent sur les promoteurs, et que les collaborateurs sont statistiquement plus susceptibles de décourager quelqu’un de rejoindre l’entreprise que de la recommander.

Cet écart entre engagement déclaré, motivation et fidélité s’explique notamment par une confusion fréquente entre engagement et résignation. Des salariés peuvent rester dans un contexte de marché incertain, par contrainte ou faute de perspective immédiate, sans réelle envie de rester. Cette situation a un coût : le coût moyen minimum du désengagement est évalué à un peu plus de 13 000 € par an et par salarié.

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Leviers prioritaires : développement professionnel, reconnaissance et qualité des entretiens

Trois sujets ressortent comme déterminants pour fidéliser les collaborateurs.

Le premier levier concerne l’accompagnement dans le développement professionnel. Un salarié sur deux considère ne pas être suffisamment accompagné, ce qui peut alimenter l’envie d’aller voir ailleurs.

Le deuxième levier est la reconnaissance. Environ 50 % des salariés se sentent insuffisamment reconnus au regard de la valeur qu’ils apportent. Dans un contexte où la question du sens au travail est très présente, la reconnaissance reste un point faible du management au quotidien.

Le troisième levier porte sur l’entretien annuel, souvent perçu comme un passage incontournable. Pourtant, seuls 50 % des salariés se disent satisfaits de ce moment, qui peut devenir un facteur de frustration malgré le temps investi dans sa préparation. Ces trois leviers sont présentés comme accessibles, relevant de pratiques managériales, de rituels de conversation et de feedback, et pouvant évoluer rapidement lorsque l’organisation se dote d’outils et de systèmes de remontée et d’amélioration des échanges.

Mesurer l’engagement et agir : baromètres, indicateurs et plans d’action

La mesure régulière de l’engagement permet de suivre des tendances dans le temps et d’identifier des points d’appui. Une approche consiste à s’appuyer sur un baromètre social annuel, avec des résultats anonymes, afin de laisser une expression libre sur le vécu du quotidien. Dans un cas présenté, l’indice d’engagement ressort à 71 %, avec une stabilité observée sur plusieurs années, malgré l’évolution du contexte et l’arrivée de nouvelles générations.

La manière de mesurer l’engagement influence les résultats. Une méthode décrite repose sur une cinquantaine de questions, dont six servent à caractériser l’indice d’engagement. Parmi les éléments suivis figurent la recommandation de l’entreprise en tant qu’employeur : 77 % déclarent qu’ils la recommanderaient à leurs proches. La satisfaction liée au contenu du travail est également un marqueur important : 81 % se disent plutôt satisfaits du contenu de leur travail.

La fixation d’objectifs est jugée utile, mais l’analyse ne peut pas se limiter aux chiffres. Les données doivent être replacées dans leur contexte (fusion, réorganisation, période de tension) et croisées avec des verbatims. L’objectif consiste à traduire les résultats en plans d’action précis, mis à la main des managers.

Concernant l’eNPS, la catégorisation rappelée est la suivante : les promoteurs correspondent aux notes 9 ou 10 ; les notes 7 ou 8 sont considérées comme neutres ; les notes de 0 à 6 correspondent aux détracteurs.

Le rôle central du management dans l’engagement

La relation managériale est décrite comme cruciale. Sans présence du manager, l’engagement salarié ne se construit pas, quels que soient les outils déployés. Le manager joue un rôle de coach et d’entraîneur : il donne la vision, fixe les objectifs, installe la confiance et oriente l’équipe. La structure managériale constitue une courroie de transmission de la politique globale de l’organisation.

Une difficulté récurrente réside dans l’embarquement des managers, car l’engagement des salariés n’est pas toujours leur priorité face aux contraintes opérationnelles. Des arguments mobilisés pour les convaincre portent sur la performance, la fidélisation et la stabilité des équipes, notamment dans des métiers pénuriques où le recrutement peut prendre plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Engagement solidaire et sociétal : une réponse concrète à la quête de sens

L’engagement solidaire est présenté comme un « extra » qui complète les leviers classiques. Il s’inscrit dans un contexte où la pression sur l’efficacité, les délais et le court terme peut conduire à dévaloriser les activités perçues comme périphériques. Cette tension peut freiner l’engagement, en particulier si les managers considèrent que ces actions font perdre du temps.

À l’inverse, l’engagement solidaire est associé au développement de compétences et à un sentiment d’utilité. Des compétences telles que mieux écouter, mieux comprendre, piloter et coordonner sont citées comme renforcées par ces actions, contribuant à rendre les collaborateurs plus stratégiques. Cette dynamique est également reliée à une inquiétude évoquée dans les échanges : la question de savoir si certains emplois pourraient être remplacés par l’IA, et l’intérêt de développer des compétences qui aident à y faire face.

Un cas d’usage est décrit dans le secteur du conseil et des ESN, où des périodes d’intercontrat peuvent générer une perte de sentiment d’utilité. La proposition consiste à engager les collaborateurs dans des associations, sur quelques heures ou plusieurs jours, afin de partager leurs compétences dans un environnement extérieur. Un exemple chiffré mentionne une entreprise de 1 500 consultants : 900 ont réalisé une mission, pour un total de 3 500 missions. Les résultats déclarés incluent une fierté d’appartenance à 4,7 sur 5 et un sentiment d’utilité à 4,9 sur 5, avec une intégration progressive dans la culture.

Mise en place d’une démarche d’engagement : piliers, organisation et facteurs de réussite

Une démarche structurée d’engagement solidaire peut répondre à plusieurs enjeux : attentes des candidats sur l’engagement sociétal et environnemental, évolution de la relation au travail et quête de sens, fidélisation et expérience collaborateur, ainsi que demandes des clients et partenaires sur la responsabilité sociale et l’impact territorial, y compris dans les appels d’offres.

Une approche décrite s’organise autour de trois piliers :

• Ambassadorat scolaire : interventions dans les collèges et lycées pour parler des métiers, avec un effet sur la fierté des techniciens, la marque employeur et le recrutement.
• Mentorat : accompagnement de jeunes en difficulté d’insertion, pour redonner confiance et aider à oser, avec un objectif annoncé de doubler le nombre de mentors à horizon 2026.
• Monde associatif : actions d’urgence sociale, comme la distribution de repas, identifiées comme particulièrement mobilisatrices.

L’organisation repose sur une plateforme d’engagement servant de carrefour entre salariés et associations. Un déploiement mentionne l’hébergement d’environ 500 associations, une centaine de collèges et de nombreux lycées professionnels. Chaque salarié peut s’investir dans autant de missions qu’il le souhaite, avec un dispositif de 1,5 journée rémunérée par an dédiée à ces actions.

Parmi les facteurs de réussite, l’engagement du top management est présenté comme déterminant, notamment via l’exemplarité et la visibilité des dirigeants engagés. La dimension territoriale est également centrale : l’engagement se déroule localement, au contact d’associations et d’établissements proches, ce qui le rend concret, visible et tangible. Des référents sur les territoires contribuent à promouvoir les actions et à accompagner les salariés, notamment ceux pour qui prendre la parole en public peut être difficile. Une charte de l’engagement permet enfin d’afficher valeurs et convictions.

Mobiliser les salariés : communication régulière, preuves et conditions de réussite

La mobilisation repose sur une communication régulière sur les possibilités d’engagement. Les dispositifs cités incluent un intranet dédié, des prises de parole de la direction, et surtout des retours d’expérience de salariés passés à l’action, via des films courts ou des verbatims. Cette communication par les pairs est décrite comme plus impactante que des messages portés uniquement par la fonction RH ou par le management.

Une analyse issue de l’observation de plusieurs entreprises met en avant des piliers récurrents : soutien réel de la direction, existence d’une histoire et d’une intention d’engagement, crédibilité de l’entreprise sur ces sujets, clarté sur l’impact recherché, et disponibilité de missions concrètes. La mobilisation dépend moins d’une supposée appétence intrinsèque des collaborateurs que des conditions créées pour permettre l’engagement.

La crédibilité est un point clé : l’entreprise doit expliquer pourquoi elle s’engage, comment elle agit, ce qu’elle permet réellement, et en quoi elle y croit. Sans cela, l’engagement peut se réduire à une journée accordée sans effet durable sur la confiance ou l’adhésion.

Objectifs, impact et équilibre : éviter la culpabilisation et viser la finalité

La fixation d’objectifs est jugée nécessaire, avec des repères réalistes. Un ordre de grandeur est évoqué : dans les grands groupes, atteindre 10 à 11 % de salariés engagés dans des actions sociétales constitue un bon résultat. Un exemple d’objectifs initiaux mentionne 1 % de collaborateurs inscrits dans chacun des trois piliers (mentorat, associatif, ambassadorat scolaire), objectifs ensuite dépassés sans communication centrée sur l’indicateur.

L’accent est mis sur la finalité et la mesure de l’impact : nombre de jeunes accompagnés vers un emploi, nombre de repas distribués. Ces objectifs d’impact peuvent devenir un centre de discussion interne et nourrir une ambition croissante. Cette logique vise à ne pas opposer engagement et performance, l’engagement étant présenté comme un facteur contribuant à la performance.

Enfin, la communication doit éviter de culpabiliser les salariés qui ne s’engagent pas. L’intention consiste à satisfaire ceux qui souhaitent s’engager, sans obliger ceux qui n’en ont pas envie.

Implications : des actions simples, un collectif renforcé et une dynamique de valeurs

Des actions d’engagement peuvent être mises en place de manière simple, sans lourdeur, avec des résultats directs. Elles peuvent créer un lien différent de dispositifs plus classiques et contribuer à répondre à des enjeux de motivation, de développement des compétences et de fidélisation.

Un point de convergence ressort : rassembler les salariés autour des valeurs de l’entreprise pour créer une dynamique collective de partage. Le rôle du management consiste alors à embarquer le collectif autour de ces valeurs, avec ou sans plateforme, en visant une progression commune et un impact mesurable, y compris sur la performance économique et l’expérience collaborateur.

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Antoine Thoral
Directeur Communication interne, Marque Employeur, Système U

Nous cherchions à simplifier et optimiser le processus des entretiens : le bilan est très positif avec un gain de temps considérable et de très bons taux de participation.

Delphine Prieto
DRH Groupe Les Petites Canailles

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Louis Jauneau
Directeur de l’Expérience Collaborateur et HSE chez Greenflex