Contexte : un paradoxe entre recrutement, motivation et engagement

Un paradoxe ressort dans de nombreuses organisations : beaucoup d’énergie et de budget sont consacrés au recrutement et à l’arrivée des collaborateurs, puis à leur départ, alors que « c’est au milieu que tout se joue », notamment en matière d’engagement. Cette focalisation sur les extrêmes du parcours laisse souvent de côté les moments où l’expérience quotidienne se construit réellement.

Un autre paradoxe apparaît dans les chiffres. L’etude BaromEX 2024 menée par Zest met en avant que 37 % des salariés sont motivés le matin pour venir travailler, tandis que 84 % se déclarent engagés. La différence s’explique par la nature des notions : la motivation renvoie davantage au quotidien et au plaisir lié aux missions, alors que l’engagement est plus large et inclut l’adhésion au projet d’entreprise, la qualité des relations avec les collègues et d’autres dimensions de l’expérience collaborateur.

L’enjeu reste majeur, car l’engagement est présenté comme ayant un impact important sur la performance opérationnelle, la productivité et la rentabilité. Il est également associé à une baisse de certains coûts cachés, notamment via une diminution de l’absentéisme.

Les leviers de l’engagement : une hiérarchie en trois niveaux

Les leviers d’engagement ne se situent pas tous au même niveau. Une hiérarchie permet de distinguer ce qui constitue la base indispensable, ce qui active l’engagement au quotidien, et ce qui transforme l’engagement en rétention et en ambassade.

Les prérequis : la base sans laquelle les collaborateurs partent

Certains éléments sont décrits comme des prérequis. Sans eux, l’engagement ne s’installe pas et le risque de départ rapide augmente. Trois facteurs sont mis en avant : l’autonomie dans le travail, le sentiment d’utilité, et la confiance dans l’avenir et dans le projet de l’entreprise.

Les moteurs : ce qui fait entrer réellement dans l’engagement

Au-dessus des prérequis se trouvent les moteurs, qui font que le salarié « est vraiment dedans ». Ils regroupent l’ambiance d’équipe, l’accompagnement professionnel, l’organisation des entretiens, la qualité de la relation managériale et la reconnaissance. L’ensemble renvoie à la qualité du management, aux rituels d’échange et à la capacité à soutenir le développement professionnel.

Les vecteurs de rétention : rémunération et stress

Enfin, certains facteurs sont présentés comme des vecteurs de rétention, capables de faire passer des salariés engagés à de véritables ambassadeurs. Deux sujets sont cités : la rémunération et le niveau de stress. La rémunération est explicitement positionnée davantage comme un levier de rétention que comme un levier d’engagement au sens strict.

À quel moment l’engagement se joue : cartographier le parcours collaborateur

L’engagement est décrit comme un phénomène qui se construit tout au long du cycle de vie du collaborateur, de l’onboarding à l’offboarding, avec une logique de « moments clés ». Une réflexion inspirée de l’expérience client conduit à considérer que, comme une organisation peut proposer une offre adaptée à chaque étape de la vie d’un client, elle peut structurer une « offre RH » adaptée aux moments importants de la vie professionnelle et personnelle des collaborateurs.

Cette approche conduit à cartographier des étapes allant du recrutement (et même du sourcing) jusqu’au départ, et au-delà, en considérant que le lien ne s’arrête pas nécessairement lorsque la collaboration se termine. La notion d’alumni est évoquée comme une piste de capitalisation : un ancien collaborateur peut rester ambassadeur, recommander l’entreprise, envoyer des candidats, voire revenir.

La cartographie doit rester réaliste : toutes les actions ne peuvent pas être mises en place immédiatement, et les dispositifs peuvent varier selon les typologies de collaborateurs (par exemple, selon l’accès aux outils digitaux). L’objectif est de disposer d’un repère permettant d’identifier où l’organisation est présente, et où une offre RH manque.

Onboarding et premiers mois : un point de vigilance opérationnel

Les six premiers mois sont cités comme une zone où certaines entreprises observent un turnover plus élevé que la moyenne. Deux explications sont évoquées : une promesse employeur survendue en amont, ou un onboarding insuffisamment abouti. Un exemple d’action est mentionné : un plan autour de l’onboarding combinant digitalisation, rituels d’équipe et intéressement lié à la fidélisation des nouveaux arrivants, avec une baisse de plusieurs points du turnover.

Un irritant concret illustre l’importance de l’exécution : l’arrivée peut être fortement dégradée par des éléments simples, comme l’absence d’ordinateur fonctionnel pendant plusieurs semaines. Ces situations sont présentées comme évitables.

Le « milieu » du parcours : évolution, mobilité et risques de désengagement

Le cycle de vie d’une mission est décrit comme plus court, avec des évolutions fréquentes observées autour de trois à quatre ans. Dans ce contexte, l’absence de perspectives peut conduire à un risque de départ ou de désengagement. Deux extrêmes sont cités : l’ennui au travail (jusqu’au bore-out) et la surcharge (jusqu’au burn-out), ce qui renvoie aussi au niveau de stress évoqué parmi les vecteurs de rétention.

La mobilité interne est présentée comme un levier à accompagner, y compris en luttant contre certaines logiques de « rétention » côté management. Le terme « fidélisation » est préféré, car il dépasse l’objectif de garder une personne : il vise à maintenir l’engagement et une relation positive, plutôt qu’une présence durable mais désengagée.

Offboarding et après : maintenir le lien et capitaliser

Le départ est présenté comme un moment trop souvent négligé. L’enjeu ne se limite pas à un pot de départ, mais à la manière de préserver une relation constructive. Une sortie brutale réduit la probabilité de retour, de recommandation ou de contribution future. À l’inverse, une logique de continuité peut transformer l’expérience passée en valeur durable, y compris via des réseaux d’anciens.

Les entretiens RH et la culture du feedback : un fil rouge structurant

Les entretiens et les dispositifs d’écoute sont décrits comme centraux, à condition de ne pas les traiter comme une formalité administrative. Une distinction est posée entre entretien annuel et entretien de carrière : fusionner les deux peut réduire l’espace d’expression sur les enjeux professionnels et la projection, et augmenter le risque de départ non anticipé.

L’entretien est présenté comme un espace centré sur le collaborateur, destiné à faire émerger convictions, ambitions et besoins. Même lorsque les échanges révèlent des divergences avec les enjeux de l’organisation, l’information permet d’accompagner plus tôt et d’éviter des départs « avec fracas ». Ces moments contribuent aussi à une lecture macro : ils permettent de prendre le pouls de l’organisation et de comparer les perceptions individuelles avec des tendances plus globales.

Au-delà des temps forts, l’engagement se joue aussi « au fil de l’eau ». Les irritants du quotidien, les manques de communication et de feedback peuvent s’accumuler et déclencher incompréhensions, désengagement ou départ. Une culture du feedback est donc décrite comme un levier continu, combinant enquêtes (baromètres, enquêtes ponctuelles, Pulse) et feedback individuel (points hebdo ou mensuels, entretiens). La reconnaissance au quotidien est également citée comme un élément concret, avec l’idée que ce type de dispositif n’est pas un gadget lorsqu’il est réellement utilisé.

Résultats et indicateurs : relier engagement, turnover et action

Le taux de turnover est mentionné comme un indicateur fréquemment suivi, mais il est présenté comme insuffisant seul. Il doit être couplé à d’autres indicateurs, notamment un taux d’engagement, et analysé dans sa tendance (hausse, baisse). L’objectif est de relier l’écoute à des décisions et à des plans d’action, plutôt que de rester dans une logique de mesure ponctuelle.

Une démarche efficace est décrite comme structurée dans le temps, ancrée dans une méthodologie « écoute, analyse, impact ». Elle peut commencer petit si aucune politique d’écoute n’existe, à condition de conserver la sincérité de la démarche et une continuité dans la durée.

Implications organisationnelles : rôles clés et responsabilisation

Trois rôles sont présentés comme déterminants dans le développement de carrière et, par extension, dans l’engagement. Le rôle RH consiste à choisir les bons outils et à organiser le design RH autour du développement des compétences et des carrières. Le manager joue un rôle de transmission et de progression des compétences au fil du temps. Le collaborateur est présenté comme le premier acteur de sa carrière, qui doit se saisir des opportunités offertes.

Cette responsabilisation est décrite comme un point clé. Elle s’inscrit dans un contexte de transformation permanente des compétences et des métiers, où le statu quo n’existe plus. L’accompagnement de carrière est alors positionné comme un moyen d’aider à prendre du recul, identifier les compétences et réalisations, clarifier ce qui doit être valorisé, puis définir une trajectoire et se préparer aux échanges RH.

Points à retenir : trois priorités opérationnelles

Trois priorités ressortent. La première concerne l’arrivée, qui reste un moment structurant. La deuxième porte sur le départ, souvent négligé, avec un enjeu de capitalisation et de maintien du lien. La troisième concerne les entretiens RH, à traiter comme des moments utiles et structurants, sans tout faire reposer sur le manager, et en laissant un espace réel d’expression au collaborateur.

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Antoine Thoral
Directeur Communication interne, Marque Employeur, Système U

Nous cherchions à simplifier et optimiser le processus des entretiens : le bilan est très positif avec un gain de temps considérable et de très bons taux de participation.

Delphine Prieto
DRH Groupe Les Petites Canailles

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Louis Jauneau
Directeur de l’Expérience Collaborateur et HSE chez Greenflex