Sécurité psychologique : la clé pour booster les performances de vos équipes et de votre entreprise |
À quoi ressemble la sécurité psychologique dans les entreprises ? Quels en sont les indicateurs et bénéfices ? Et comment une solution digitale telle que Zest peut-elle permettre à votre entreprise de créer un climat de sécurité psychologique ?
Challenger le statu quo, proposer des idées ou évoquer des problèmes n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît dans le monde du travail. Ces comportements peuvent être risqués pour les individus. Imaginons que le résultat n’est pas celui que vous attendiez. Serez-vous tenu pour responsable de l’erreur ? Alors que les pratiques professionnelles évoluent et que les entreprises encouragent leurs employés à exprimer leurs opinions et idées, il est indispensable de promouvoir un environnement qui facilite ces comportements. Ce climat de « sécurité psychologique » (termes employés par Amy Edmondson, 1999 1) est très bénéfique pour les entreprises.
La sécurité psychologique correspond à un environnement professionnel où :
Nous pouvons considérer qu’un climat de sécurité psychologique existe à plusieurs niveaux : au niveau de l’entreprise, au niveau de l’équipe ou au sein de relations dyadiques (par exemple entre un employé et son manager, voir Figure. 1). Pour mesurer ce concept, le sondage d’Amy Edmondson (1999 1) constitué de 7 questions est de loin le plus utilisé pour évaluer le climat au sein d’une équipe. Par exemple :
Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou pas d’accord avec cette affirmation :
« Si je commets une erreur au sein de mon équipe, elle me la reproche. »
Pour mesurer la sécurité psychologique au niveau de l’entreprise, nous pouvons remplacer le mot équipe par entreprise dans la phrase ci-dessus. Enfin, nous pouvons évaluer les perceptions des individus sur leur propre sécurité psychologique dans les relations dyadiques (exemple entre le salarié et son manager). Par exemple :
Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou pas d’accord avec cette affirmation :
« Si je commets une erreur, mon manager me la reproche. »
Figure 1.
La littérature scientifique montre que la sécurité psychologique a de nombreux impacts positifs :
Pour connaître tous les résultats relatifs aux différents niveaux, voir l’étude de Newman et al., (2017) 7.
La sécurité psychologique est tout aussi indispensable pour le succès des initiatives de diversité et l’inclusion. Par définition, un climat de sécurité psychologique serein est un climat dans lequel les collaborateurs peuvent s’exprimer librement, sans craindre de conséquences négatives, et où ils sont acceptés tels qu’ils sont. Des études montrent qu’il est essentiel d’instaurer un climat de sécurité psychologique pour tirer parti de la diversité d’un effectif (notamment pour optimiser les performances). De cette façon, nous pouvons considérer la sécurité psychologique comme un médiateur dans la relation entre la diversité et la performance des employés 10.
Pour bien comprendre comment améliorer la sécurité psychologique et booster l’engagement et la performance des collaborateurs, il faut d’abord comprendre ses indicateurs (voir Figure 1). Nous pouvons considérer que les indicateurs concernent les différents niveaux.
Au niveau de l’organisation, des études montrent que :
… influencent le niveau de sécurité psychologique au sein de l’entreprise 7.
Au niveau de l’équipe :
… permettent de créer un climat de sécurité psychologique ressenti par les équipes.
Au niveau dyadique :
… influencent aussi le sentiment de sécurité psychologique 11.
Bien sûr, les différences individuelles jouent inévitablement un rôle important, en particulier la conscience de soi qui est négativement corrélée à la sécurité psychologique perçue 8.
Concrètement, comment instaurer un climat de sécurité psychologique au sein de votre entreprise ? Voici quelques suggestions :
Pour obtenir un avantage concurrentiel dans leur secteur d’activité, les entreprises doivent inciter leurs collaborateurs à partager leurs idées nouvelles et innovantes. Même si ce concept est nouveau, les études montrent qu’un climat de sécurité psychologique est la clé. Zest offre une solution simple et efficace pour permettre à votre entreprise de développer ce climat et, par conséquent, de booster l’engagement, la performance, la créativité (entre autres) de vos équipes et de votre entreprise !
1 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383
2 Google (2012). Project Aristotle. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
3 Liu, S., Hu, J., Li, Y., Wang, Z., & Lin, X. (2014). Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China. The leadership quarterly, 25(2), 282-295.
4 Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.
5 Wilkens, R., & London, M. (2006). Relationships between climate, process, and performance in continuous quality improvement groups. Journal of Vocational Behavior, 69(3), 510-523.
6 Bienefeld, N., & Grote, G. (2014). Speaking up in ad hoc multiteam systems: Individual-level effects of psychological safety, status, and leadership within and across teams. European journal of work and organizational psychology, 23(6), 930-945.
7 Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.
8 May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.
9 Chen, C., Liao, J., & Wen, P. (2014). Why does formal mentoring matter? The mediating role of psychological safety and the moderating role of power distance orientation in the Chinese context. The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1112-1130.
10 Singh, B., Winkel, D. E., & Selvarajan, T. T. (2013). Managing diversity at work: Does psychological safety hold the key to racial differences in employee performance?. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(2), 242-263.
11 Palanski, M. E., & Vogelgesang, G. R. (2011). Virtuous creativity: The effects of leader behavioural integrity on follower creative thinking and risk taking. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 28(3), 259-269.
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