Sécurité psychologique : la clé pour booster les performances de vos équipes et de votre entreprise 

Challenger le statu quo, proposer des idées ou évoquer des problèmes n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît dans le monde du travail. Ces comportements peuvent être risqués pour les individus. Imaginons que le résultat n’est pas celui que vous attendiez. Serez-vous tenu pour responsable de l’erreur ? Alors que les pratiques professionnelles évoluent et que les entreprises encouragent leurs employés à exprimer leurs opinions et idées, il est indispensable de promouvoir un environnement qui facilite ces comportements. Ce climat de « sécurité psychologique » (termes employés par Amy Edmondson, 1999 ¹) est très bénéfique pour les entreprises. 

Qu’est-ce que la sécurité psychologique ? 

La sécurité psychologique correspond à un environnement professionnel où : 

• Les collaborateurs peuvent exprimer leurs idées et opinions librement, sans crainte d’être jugés ou de subir des conséquences négatives. 
• Les collaborateurs peuvent prendre des risques. 
• Les collaborateurs peuvent évoquer des problèmes et des questions difficiles. 
• Les talents et compétences uniques de chacun sont valorisés.
• Les collaborateurs ne sont ni blâmés ni sanctionnés pour leurs erreurs (blameless postmortem, Google ²). 

Nous pouvons considérer qu’un climat de sécurité psychologique existe à plusieurs niveaux : au niveau de l’entreprise, au niveau de l’équipe ou au sein de relations dyadiques (par exemple entre un employé et son manager, voir Figure. 1). Pour mesurer ce concept, le sondage d’Amy Edmondson (1999 ¹) constitué de 7 questions est de loin le plus utilisé pour évaluer le climat au sein d’une équipe. Par exemple : 

Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou pas d’accord avec cette affirmation : 

« Si je commets une erreur au sein de mon équipe, elle me la reproche. » 

Pour mesurer la sécurité psychologique au niveau de l’entreprise, nous pouvons remplacer le mot équipe par entreprise dans la phrase ci-dessus. Enfin, nous pouvons évaluer les perceptions des individus sur leur propre sécurité psychologique dans les relations dyadiques (exemple entre le salarié et son manager). Par exemple : 

Veuillez indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord ou pas d’accord avec cette affirmation :

« Si je commets une erreur, mon manager me la reproche. » 

Figure 1.

Donc, pourquoi une culture de la sécurité psychologique est-elle importante ? 

La littérature scientifique montre que la sécurité psychologique a de nombreux impacts positifs :  

• Performance : Le projet Aristote réalisé par Google ² a notamment identifié la sécurité psychologique comme l’élément distinctif des équipes les plus performantes. Les résultats ont montré que la façon dont l’équipe fonctionne dans son ensemble est plus importante que les personnes qui la composent. Par exemple, les individus s’y sentent-ils suffisamment à l’aise pour prendre des risques ? 
• Apprentissage : constaté au niveau des individus comme des équipes ³, une culture de la sécurité psychologique permet aux individus d’apprendre de leurs erreurs plutôt que d’en être blâmés.   
• Créativité et innovation : la sécurité psychologique est positivement corrélée à l’innovation et la R&D ⁴, en particulier au niveau de l’équipe.
• Feedback continu et ascendant : donner un feedback honnête aux superviseurs et les informer des erreurs commises ⁵. 
• Liberté d’expression : challenger les actions ou décisions des superviseurs ⁶. 
• Communication ouverte : partager les connaissances et signaler les erreurs au sein de l’équipe ⁷. 
• Engagement des collaborateurs : plus les collaborateurs se sentent dans un climat de sécurité psychologique, plus ils s’investissent dans leur travail ^{8 9}. 

Pour connaître tous les résultats relatifs aux différents niveaux, voir l’étude de Newman et al., (2017) ⁷. 

Un point sur la diversité et l’inclusion (D&I) 

La sécurité psychologique est tout aussi indispensable pour le succès des initiatives de diversité et l’inclusion. Par définition, un climat de sécurité psychologique serein est un climat dans lequel les collaborateurs peuvent s’exprimer librement, sans craindre de conséquences négatives, et où ils sont acceptés tels qu’ils sont. Des études montrent qu’il est essentiel d’instaurer un climat de sécurité psychologique pour tirer parti de la diversité d’un effectif (notamment pour optimiser les performances). De cette façon, nous pouvons considérer la sécurité psychologique comme un médiateur dans la relation entre la diversité et la performance des employés ¹⁰. 

Les indicateurs

Pour bien comprendre comment améliorer la sécurité psychologique et booster l’engagement et la performance des collaborateurs, il faut d’abord comprendre ses indicateurs (voir Figure 1). Nous pouvons considérer que les indicateurs concernent les différents niveaux. 

Au niveau de l’organisation, des études montrent que :

• Les accompagnements proposés par l’entreprise (comme par exemple l’accompagnement de personnes qui reviennent travailler après une longue absence ou l’introduction d’un mentor), 
• Les politiques d’entreprise relatives à la diversité ¹⁰ et, notamment, la façon dont les individus, en particulier ceux issus de groupes minoritaires, perçoivent ces efforts organisationnels, 

… influencent le niveau de sécurité psychologique au sein de l’entreprise ⁷. 

Au niveau de l’équipe : 

• La structure et l’organisation de l’équipe (plus la répartition des tâches, le rôle des leaders au sein de l’équipe, les priorités, les tâches quotidiennes et les procédures sont bien définis, plus les collaborateurs se sentent dans un climat de sécurité psychologique), 
• Les relations entre les membres de l’équipe (les membres de l’équipe peuvent-ils se faire confiance ? ⁸) 
• Les pratiques de leadership comme l’inclusivité des leaders 6(les managers écoutent-ils les idées de l’équipe ?) et le leadership partagé ³(le partage des responsabilités ou tâches entre les membres de l’équipe), 

… permettent de créer un climat de sécurité psychologique ressenti par les équipes. 

Au niveau dyadique : 

• Les comportements des managers/superviseurs, notamment leur intégrité (la cohérence entre ce qu’une personne dit et ce qu’elle fait) 

… influencent aussi le sentiment de sécurité psychologique ¹¹. 

Bien sûr, les différences individuelles jouent inévitablement un rôle important, en particulier la conscience de soi qui est négativement corrélée à la sécurité psychologique perçue ⁸. 

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Recommandations : Zest ! 

Concrètement, comment instaurer un climat de sécurité psychologique au sein de votre entreprise ? Voici quelques suggestions : 

• Dans un premier temps, mesurez le niveau de sécurité psychologique dans votre entreprise avec le module : Écouter > Sondages. 

• Faites des points réguliers avec vos collaborateurs : avec le module « Écouter > Humeur », vous permettez à vos collaborateurs (employés et managers) d’indiquer comment ils se sentent chaque jour (de façon anonyme ou publique). Et n’hésitez pas à faire un rapide tour de table avant de commencer une réunion pour connaître les préoccupations de vos collaborateurs. 

• Donnez la parole à vos collaborateurs : avec le module « Partager > Idées, vous créez un espace au sein duquel les collaborateurs partagent leurs idées avec l’équipe et le management. Réagissez à ces idées ou commentez-les pour montrer que vous êtes à l’écoute de vos collaborateurs (et surtout, assurez-vous que ces idées seront suivies d’actions !). Demander aux collaborateurs de partager leurs idées, réflexions et opinions est l’un des principaux moyens de créer une culture de sécurité psychologique. 

• Encouragez la culture du feedback : un feedback continu, informel et surtout ascendant, incite les collaborateurs à partager également leurs opinions sur le management en toute sérénité. Avec un outil simple et facilement accessible, chacun peut recevoir et donner du feedback n’importe quand et n’importe où, avec le module « Partager > Feedback. ».

Conclusion

Pour obtenir un avantage concurrentiel dans leur secteur d’activité, les entreprises doivent inciter leurs collaborateurs à partager leurs idées nouvelles et innovantes. Même si ce concept est nouveau, les études montrent qu’un climat de sécurité psychologique est la clé. Zest offre une solution simple et efficace pour permettre à votre entreprise de développer ce climat et, par conséquent, de booster l’engagement, la performance, la créativité (entre autres) de vos équipes et de votre entreprise ! 

Références

1 Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383

2 Google (2012). Project Aristotle. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ 

3 Liu, S., Hu, J., Li, Y., Wang, Z., & Lin, X. (2014). Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams: Evidence from China. The leadership quarterly, 25(2), 282-295.

4 Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.

5 Wilkens, R., & London, M. (2006). Relationships between climate, process, and performance in continuous quality improvement groups. Journal of Vocational Behavior, 69(3), 510-523.

6 Bienefeld, N., & Grote, G. (2014). Speaking up in ad hoc multiteam systems: Individual-level effects of psychological safety, status, and leadership within and across teams. European journal of work and organizational psychology, 23(6), 930-945.

7 Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535.

8 May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.

9 Chen, C., Liao, J., & Wen, P. (2014). Why does formal mentoring matter? The mediating role of psychological safety and the moderating role of power distance orientation in the Chinese context. The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1112-1130.

10 Singh, B., Winkel, D. E., & Selvarajan, T. T. (2013). Managing diversity at work: Does psychological safety hold the key to racial differences in employee performance?. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(2), 242-263.

11 Palanski, M. E., & Vogelgesang, G. R. (2011). Virtuous creativity: The effects of leader behavioural integrity on follower creative thinking and risk taking. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 28(3), 259-269.