Depuis le 31 mars 2022, la QVT a laissé la place à la QVCT dans le Code du travail. Une petite lettre en plus qui change beaucoup de choses et pose une question fondamentale : faites-vous fausse route avec votre baby-foot ?

QVT et QVCT : quelles différences majeures ?

L’acronyme QVT pour « qualité de vie au travail » a donc été remplacé par celui de QVCT pour « qualité de vie et des conditions de travail ». Créé dans le cadre de l’Accord national international (ANI) sur la santé au travail du 9 décembre 2020, puis entériné par la loi du 2 août 2021, ce nouvel acronyme a pour but « une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail ».

 

Petit retour en arrière : en quoi consistait exactement la QVT ?

En juin 2013, l’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail définissait la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, et qui déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

L’Aract PACA avait d’ailleurs créé la « Marguerite QVT » pour illustrer le concept et les 6 dimensions relatives aux démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail :

 

Si l’on compare la définition de la QVT à celle de la QVCT, on observe que la QVCT est beaucoup plus centrée sur les collaborateurs et qu’il y a donc 2 différences majeures :

1. La QVCT ne prend plus seulement en compte la performance de l’entreprise.

2. La QVCT ajoute une dimension opérationnelle avec des actions concrètes, directement liée aux conditions dans lesquelles les employés effectuent leur travail et à leur perception de ces conditions.

Mais pour connaître cette perception et le niveau de bien-être des employés, il faut pouvoir les évaluer ! Donner régulièrement la parole aux collaborateurs pour collecter des informations quantitatives et qualitatives est le meilleur moyen de savoir s’ils se sentent bien dans leur entreprise. Et identifier leurs réels leviers de motivation est tout aussi indispensable pour répondre à leurs attentes.

 

QVCT : que dit la loi ?

Destinée à renforcer la prévention en santé au travail et applicable depuis le 31 mars 2022, la loi du 2 août 2021 comporte quatre parties :

  • Renforcer la prévention au sein des entreprises
  • Définir l’offre de services à fournir par les SPST (Services de Prévention et de Santé au Travail) aux entreprises et aux salariés
  • Mieux accompagner certains publics, notamment vulnérables ou en situation de handicap et lutter contre la désinsertion professionnelle
  • Réorganiser la gouvernance de la prévention et de la Santé au Travail

En deux mots, l’entreprise a l’obligation de veiller au bien-être de ses collaborateurs : santé mentale et physique, prévention des risques psychosociaux, équilibre vie professionnelle/vie personnelle, relations interpersonnelles. Et de leur assurer un environnement de travail épanouissant.

Il ne s’agit pas uniquement de proposer des cours de yoga en ligne ou d’aménager des espaces conviviaux avec baby-foot et autres jeux de détente au sein de l’entreprise. Ces « conditions » de travail, représentées par la lettre « C » dans le nouvel acronyme, se réfèrent aussi aux équipements et moyens mis en œuvre pour garantir le bien-être de tous. Au siège, dans les différents bureaux ou filiales, en télétravail, et même sur le terrain dans les magasins ou les entrepôts, par exemple.

 

Le baby-foot est-il essentiel dans une démarche QVCT ?

Certaines entreprises proposent donc à leurs collaborateurs des activités pendant les heures de travail ou des espaces où se retrouver et se détendre. Mais est-ce vraiment ce dont les employés ont besoin pour se sentir bien et avoir une bonne qualité de vie au travail ? Pour le savoir, il suffit de leur demander !

Grâce à la technologie, les entreprises disposent désormais d’outils simples et intuitifs pour répondre aux obligations légales comme aux objectifs d’amélioration de la QVCT et de performance au sein des entreprises, quels que soient leur taille et secteur d’activité. Pourquoi c’est important ? Parce que les enjeux en France sont considérables :

  • 20 % des salariés se déclarent désengagés (Cabinet ACE 2018) ;
  • le désengagement entraîne 37 % d’absentéisme en plus (Cabinet ACE 2018) ;
  • le coût du désengagement est d’environ 97 milliard d’euros (Cabinet ACE 2018) ;
  • le coût du mal-être au travail est de 13 340 euros par salarié et par an (Mozart Consulting, 2016) ;
  • le coût du stress au travail sur l’économie est estimé entre 2 et 3 milliards d’euros par an (INRS – Institut national de recherche et de sécurité, 2007).

 

3 exemples d’initiatives pour améliorer QVCT

Il y a différentes manières d’améliorer la qualité de vie et des conditions de travail des employés. Mais certaines sont plus importantes que d’autres et répondent à des attentes clairement exprimées par les collaborateurs depuis plusieurs années. Surtout, la QVCT ne concerne pas que les fonctions RH ou le CSE. L’engagement des divers leaders et managers, notamment ceux de proximité, est un élément clé de succès des actions mises en place.

 

   1. Évaluer : le baromètre social pour savoir d’où l’on part.

Difficile de mettre en place une démarche QVCT pertinente sans savoir où en sont les collaborateurs, comment ils se sentent dans l’entreprise, quels sont leurs principaux besoins et attentes, etc. Sans compter que les ressentis et situations varient généralement d’un collaborateur ou d’une équipe à l’autre !

Habituellement lancé 1 ou 2 fois par an, le baromètre social permet notamment de :

  • mesurer le climat social à tous les niveaux de l’entreprise ;
  • évaluer le niveau de bien-être et d’engagement de chaque employé ;
  • prévenir les risques sociaux et psychosociaux ;
  • identifier des pistes d’amélioration de la QVT (qualité de vie au travail).

Ce sondage interne fournit aux RH et au management des indicateurs clés sur les ressentis et attentes des collaborateurs. De plus en plus d’entreprises partagent les résultats de ces enquêtes avec leurs employés et les impliquent dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’action qui en découlent. Et le baromètre suivant permet ensuite d’évaluer ces actions et de les ajuster si besoin.

En parallèle, de nombreuses entreprises prennent le pouls émotionnel de leurs employés au quotidien. Loin d’être des gadgets, les outils de pulse permettent de détecter rapidement les signaux faibles pour engager le dialogue avant que la situation ne s’aggrave. Certains outils vont encore plus loin en proposant un bouton SOS, c’est-à-dire un dispositif qui permet aux entreprises de répondre à l’obligation légale de mettre en place des procédures appropriées de recueil des signalements des comportements non éthiques.

Cette écoute continue permet d’améliorer la qualité de vie au quotidien. Et elle est bien plus efficace quand les collaborateurs sont dans un climat de « sécurité psychologique », autrement dit un environnement professionnel où :

  • Les collaborateurs peuvent exprimer leurs idées et opinions librement, sans crainte d’être jugés ou de subir des conséquences négatives.
  • Les collaborateurs peuvent prendre des risques.
  • Les collaborateurs peuvent évoquer des problèmes et des questions difficiles.
  • Les talents et compétences uniques de chacun sont valorisés.
  • Les collaborateurs ne sont ni blâmés ni sanctionnés pour leurs erreurs (blameless postmortem, Google 2).

 

Sondage baromètre social

 

                                                     Enquêtes RH dans l’outil Zest

 

   2. Impliquer : donner du sens au rôle de chacun

Comme son nom l’indique, la qualité de vie et des conditions de travail devrait avant tout concerner le… travail. Un employé épanoui et valorisé dans son travail se sentira automatiquement mieux et sera plus engagé, et donc plus performant. C’est le cercle vertueux de l’engagement !

Il est donc important de partager les valeurs, les stratégies et la raison d’être de l’entreprise avec les employés pour leur donner un cadre clair. Il est encore plus important d’embarquer l’ensemble des collaborateurs en alignant leurs objectifs individuels et collectifs sur ceux de l’entreprise.

En les impliquant dans la définition de ces objectifs individuels et collectifs, ou même transversaux, vous leur permettez de réfléchir à leur rôle au sein de l’entreprise, mais aussi aux moyens et actions pour contribuer à ses résultats. Une autonomie et une responsabilisation extrêmement valorisantes qui participe à l’amélioration de la QVCT.

Les managers de proximité ont ici un rôle clé à jouer et la méthode de management par OKR (Objectifs & Key Results) peut grandement les y aider. Elle consiste à définir entre 3 et 5 objectifs, avec pour chacun un maximum de 3 résultats clés mesurables. Le tout adaptable en fonction des nouvelles réalités business ou stratégies organisationnelles (une agilité qui s’est révélée indispensable en situation de crise…). Le manager adopte alors un management collaboratif et participatif avec un rôle de coach pour mener ses équipes vers le succès. Des points réguliers et structurés permettent d’éliminer les irritants et points bloquants au fil de l’eau. Et éventuellement d’identifier des compétences que le collaborateur souhaiterait développer.

Cette initiative permet d’accompagner les collaborateurs tout au long de l’année, plutôt que d’évaluer uniquement en fin d’année des objectifs fixés… en début d’année ! Même l’entretien annuel d’évaluation devient un rendez-vous préparé tout au long de l’année via ce feedback continu. Il pourra alors se focaliser sur ce qui est essentiel pour le collaborateur et prendre aussi en compte ses ressentis et ses souhaits pour une amélioration de sa QVCT.

 

Fonctionnalité Méthode OKR

                                               Fonctionnalité OKR dans l’outil Zest

 

   3. Identifier : des leviers de motivation pour augmenter la satisfaction

Comment améliorer la qualité de vie et des conditions de travail des employés sans savoir ce qui compte vraiment pour eux, ce qui les motive au quotidien ou encore les valeurs qui les animent ?

Les entreprises peuvent, par exemple, utiliser un « engageomètre » pour permettre aux collaborateurs de noter et commenter des axes et facteurs d’engagement prédéfinis. Elles obtiennent ainsi une moyenne par employé et/ou par équipe et la somme de ces notes leur donne un score eNPS (pour « employee Net Promoter Score »), outil de référence pour mesurer la satisfaction et l’engagement des employés.

Ces informations, associées à l’identification des principaux leviers de motivation, facilitent l’alignement avec les stratégies et la raison d’être de l’entreprise. Elles permettent aussi de prendre conscience de ses points forts et des points faibles qu’elle doit améliorer pour augmenter la QVCT de ses collaborateurs.

 

Engageomètre baromètre social

 

                                                  Engageomètre dans l’outil Zest

 

Toutes les études montrent que la satisfaction et l’engagement boostent la performance des équipes, car il n’y a pas de bien-être sans bien-faire, et vice versa. Des collaborateurs épanouis sont plus engagés et ils s’investissent davantage dans la vie de l’entreprise. Cela produit de meilleurs résultats et réduit le taux de turnover au sein des organisations. Ces quelques chiffres parlent d’eux-mêmes :

  • 3 salariés sur 4 sont peu ou pas engagés (dans le monde) ;
  • 19 % des salariés démissionnent quand ils ne se sentent pas écoutés ;
  • 27 % est le faible taux d’engagement des collaborateurs dont les managers ne traitent pas les sujets importants pour eux ;
  • ce taux grimpe à 63 % lorsque les managers prennent des mesures en fonction des résultats aux sondages collaborateurs.

 

Pour résumer, la QVCT passe par une expérience collaborateur optimale, au bureau, en télétravail et sur le terrain. La valorisation et la reconnaissance doivent faire partie intégrante de la culture de l’entreprise et chaque collaborateur doit bénéficier de pratiques managériales inclusives, collaboratives et stimulantes.

En transformant l’ensemble de leurs processus RH et managériaux en rituels modernes et dynamiques, les entreprises améliorent la qualité de vie et des conditions de travail de chacun de leurs employés. Et elles mettent en place le cercle vertueux de l’épanouissement et de l’engagement à tous les niveaux de l’organisation.

 

 

 

 

 

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