Les biais cognitifs dans le management

C’est quoi un biais cognitif ?

Le concept de « biais cognitif » est né dans les années 1970 grâce aux recherches en psychologie de Daniel KAHNEMAN et Amos TVERSKY. Il s’agit d’un mécanisme de pensée faussement logique, inconscient, et systématique. Il entraîne généralement une perte d’objectivité qui faussera la prise de décision via une altération du jugement. À l’origine, la fonction des biais cognitifs était de permettre à notre cerveau d’économiser du temps et de l’énergie en développant des raccourcis mentaux.

✅ Les biais cognitifs utiles en management :

L’effet Hawthorne

Entre 1928 et 1932, Elton Mayo prit la relève des études sur la performance des ouvrières dans l’usine Hawthorne Works. Il cherche alors les facteurs modulants la productivité en modifiant les conditions de travail. Il constate que la performance augmente lorsque les conditions de travail sont améliorées. Jusque-là rien d’anormal… Mais il constate qu’elle continue d’augmenter lorsque les conditions deviennent défavorables… Il s’interroge sur la source de ce phénomène et comprend que le fait d’être écouté a un impact direct sur la productivité.

Conclusions de cette expérience :

🌟 Faire l’objet d’une attention particulière donne une meilleure estime de soi

🌟 Être au cœur de l’objectif créé une émulation interne et une solidarité qui augmentent la performance

🌟 Le leadership participatif contribue à une amélioration de l’engagement

Ce biais cognitif agit directement sur la performance par une modification du comportement d’un individu lorsqu’il sait qu’il est écouté. Appliqué au monde de l’entreprise, il permet d’augmenter la productivité des collaborateurs grâce à l’écoute active. En les plaçant au centre des objectifs, vos équipes vont créer ensemble une émulation interne et une solidarité qui amènent à de meilleurs résultats. Et cela, même avec des conditions de travail parfois plus difficiles.

L’effet Pygmalion

L’effet Pygmalion est un mécanisme selon lequel le jugement que l’on porte sur une personne (y compris sur soi-même) conditionne en partie son comportement. Comment le mettre en place dans le management ? C’est simple : la croyance en la réussite d’un projet, de la part des supérieurs, de l’entourage ou du sujet en lui-même, provoque une amélioration de la performance de la personne en charge. Cela rejoint l’estime de soi, le simple fait de croire en sa réussite contribue à son succès. Il suffit donc de valoriser vos équipes.

❌ Les biais à éviter (et leurs parades) :

Escalade dans l’engagement

C’est un biais commun qui consiste à ne pas abandonner une idée non-concluante par refus de l’idée d’avoir perdu du temps et de voir ses efforts ne pas aboutir. Cela amène à perdre encore plus de temps en sachant pertinemment l’issue finale.
Pour limiter ce biais, il faut accepter que le temps et les efforts investis sont un apprentissage qui vous sera utile plus tard. Cette capacité à réagir à temps est une vraie force différenciante au sein d’une équipe.

L’effet boomerang

Cet effet consiste à refuser toute suggestion qui est alors perçue comme une tentative d’influence envers nous. L’effet boomerang nous incite donc à faire l’inverse de cette suggestion même si celle-ci est sincère.
La parade pour ce biais est de concevoir qu’il peut être utilisé pour nous manipuler dans les deux cas ce qui nous pousse à chercher les conséquences de nos décisions plutôt que de se focaliser uniquement sur la satisfaction qu’en tire la personne qui nous a suggéré l’idée.

Statu quo

Ce biais nous incite à préférer ce que nous connaissons déjà versus la nouveauté, en dépit de sa pertinence. Nous choisissons donc les propositions sur des aprioris et non pas sur la qualité de la proposition.
Pour garder son objectivité, il faut donc s’interroger sur ce qui nous effraie dans le changement ou au contraire se demander si nous sommes uniquement convaincus par le caractère innovant ou si la proposition possède un véritable atout différenciant.
Ce biais s’explique notamment par la combinaison de deux phénomènes :

👉 l’aversion à la perte : le fait qu’on attache plus d’importance à une perte qu’à un gain de même valeur,

👉 l’effet de dotation : le fait que les gens accordent plus de valeur à une chose qui leur appartient qu’à une chose de même valeur qui ne leur appartient pas.

Autocomplaisance

Ce biais consiste à n’attribuer les réussites qu’à son propre travail et les échecs au travail des autres.  Il crée généralement une sur-évaluation de ses compétences et une méfiance vis-à-vis des autres et du travail en équipe.
Pour éviter cela, il faut donc lister les facteurs de succès qui ne nous sont pas propres lorsque le projet réussit et, à l’inverse, trouver les causes d’échec qui nous sont liées à notre travail. Cela permet de rééquilibrer la balance objectivement.

Ancrage

Cela revient à considérer la première idée reçue ou la première impression comme une référence ce qui amène à ne pas analyser toutes les idées de manière égale, ou talents dans le cadre d’un recrutement. Cela peut également nous enfermer dans un personnage.
Pour en limiter les conséquences, prenez le temps de la réflexion, ne vous précipitez pas sur la première idée. Il est important de prendre du recul, de se documenter et d’étudier de nouveau les propositions, ou candidatures, dans un ordre différent.

Il existe 250 biais cognitifs.

Comment éviter les biais cognitifs dans l’évaluation des performances de vos collaborateurs ?

Les biais cognitifs liés à l’évaluation annuelle sont nombreux : de l’ancrage (la difficulté à se départir d’une première impression), au biais égocentrique, en passant par le biais de confirmation, les préjugés, les théories implicites de la personnalités, le biais d’auto-complaisance, etc.

Une façon d’éviter ces biais ? S’appuyer sur du feedback régulier qui permet un dialogue constructif, s’appuyer réellement sur des faits :

🍋 Se donner du temps avant de prendre une décision, et la prendre en prenant en compte des faits pour rester le plus rationnel possible,

🍋 Donner du feedback régulièrement, basé sur des faits et non des perceptions uniquement,

🍋 Noter vos commentaires et observations au fil de l’année, dans un fichier qui vous est propre,

🍋 Mener des entretiens de performance informels en dehors des périodes officielles d’évaluation définies par votre entreprise,

🍋 Apprendre de ses erreurs : prenez le temps d’étudier processus par processus, ce qui n’a pas marché dans votre décision et qui a fait que vous êtes tombé dans le piège du biais cognitif

Ce qu’il faut retenir :

Pour favoriser une discussion ouverte et de confiance autour de la performance, privilégiez les feedbacks constructifs, objectivez votre jugement et faites preuve d’une écoute active et bienveillante,

🚀 Votre feedback doit être précis, factuel, illustré par des exemples concrets, et orienté sur les actes et les comportements, non sur la personne,

🚀 Être conscient de ses biais de jugement (récence, halo, confirmation…), c’est déjà un premier pas vers plus d’objectivité dans l’exercice de l’évaluation,

🚀 En offrant une écoute active à vos salariés et en vous positionnant comme « coach » dans l’accompagnement de la performance, vous favoriserez la discussion autour de la performance et saurez gérer les réactions difficiles.

Pour éviter les biais cognitifs, vous pouvez facilement mettre en place une prise de pouls régulière de vos équipes. Réalisons ensemble un audit de votre expérience collaborateur !

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