* IBET (Indice du Bien-être au Travail) 2019
Fidélisation des collaborateurs : quelle définition ?
Etymologiquement la fidélisation est liée à la fidélité et vient du mot latin fidelitas. Il est proche des mots fides (qui veut dire foi) et foedus (qui renvoie au pacte, à la convention, à l’alliance).
Dans le contexte du monde du travail, on peut définir la fidélisation comme d’une organisation qui favorisent et maintiennent de façon durable et constante l’attachement de ses salariés à elle-même.
Basée sur des valeurs communes partagées et incarnées au quotidien, cet attachement durable et constant lie le salarié à son entreprise à trois différents niveaux : affectif, cognitif et conatif.
Pourquoi fidéliser ses salariés ?
Une entreprise qui fait l’économie d’une démarche de fidélisation s’expose à de nombreuses problématiques RH :
- désengagement des salariés ;
- absentéisme ;
- augmentation du turnover ;
- dynamique collective interne négative ;
- érosion de la marque employeur, avec notamment des avis de marque employeurs GlassDoor cinglants.
Ces problématiques RH représentent un coût financier considérable pour les entreprises. L’IBET (Indice du Bonheur au Travail) 2019 annonce un coût de désengagement des salariés toujours plus élevé de 14 580 par an et par salarié. Un coût en hausse lié non seulement au départ d’un collaborateur, mais également aux coûts de remplacement, et le cas échéant, à ceux de l’intégration de la personne qui le remplace. L’association CuraViva a ainsi listé les coûts directs visibles, mais également ceux qui sont indirects et cachés.
Fidélisation des salariés et performance de l’entreprise corrélées ?
La démarche de fidélisation des salariés reste l’une des expressions de la culture d’entreprise.
Dans un monde de l’entreprise à l’intensité concurrentielle très élevée, il apparaît pertinent d’évaluer l’impact d’une culture d’entreprise sur la performance de l’organisation, que l’on peut résumer au rapport entre les ressources consacrées (input) et les résultats obtenus (output).
Parmi les études qui cherchent à déconstruire la le rôle de la culture organisationnelle sur la performance des entreprises, trois axes de réflexions retiennent notre attention :
1/ L’impact de la culture d’entreprise sur la performance organisationnelle.
Cette notion de performance organisationnelle repose sur notre aptitude à gérer et organiser un groupe d’individus pour créer de la valeur. Trois études questionnent les effets d’une culture d’entreprise forte sur la productivité, l’innovation, et l’adaptation au changement :
- Corporate Culture and Performance (1992) de John P. Kotter et James L. Heskett, professeurs et chercheurs émérites à Harvard Business School ;
- Efficient Cultures: Exploring the Relationship Between Culture and Organizational Performance (1985) par Alan L. Wilkins and William G. Ouchi ;
- Corporate Culture Is Most Important Factor In Driving Innovation de l’Université du Minnesota (2008).
2/ L’impact de la culture d’entreprise sur la performance économique.
En 2015, l’étude Which comes first, organizational culture or performance? : a longitudinal study of causal priority with automobile dealerships démontre qu’une intensité plus élevée de traits de culture organisationnelle positifs chez les concessionnaires automobiles états-uniens amène quelques années plus tard à une plus grande satisfaction des clients ainsi qu’une augmentation légère mais fiable des ventes de véhicules. Toutefois, il est important de nuancer qu’aucune trace d’une boucle de feedback performance-culture n’a été trouvée, ne permettant donc pas d’établir un modèle de causalité réciproque ou inverse.
3/ L’impact de la culture d’entreprise sur la performance sociale.
Si elle indique la capacité d’une entreprise à développer une culture qui puisse retenir et engager ses collaborateurs, la performance sociale peut se mesurer avec des indicateurs de marque employeur comme le taux de turnover/rétention des employés au sein de l’entreprise ainsi que l’eNPS (employee Net Promoter Score).
Chez Zest, l’eNPS est une mesure simple et unique pour prendre connaissance du niveau d’engagement global de votre organisation.
Comment fidéliser ses salariés ? Par le dialogue
Chaque contexte d’entreprise est particulier et fait appel à différents leviers de fidélisation pour différents groupes de collaborateurs : rémunération, formation, management, recrutement, QVT etc.
Cependant, si la démarche de fidélisation doit répondre à des besoins précis, il est important de ne pas tomber dans une approche clientéliste court-termiste. Comme évoqué précédemment, la fidélisation des salariés part de la culture d’entreprise.
Dans notre enjeu de fidélisation, chaque organisation doit pouvoir développer une culture qui puisse créer chez ses collaborateurs un sentiment :
- d’appartenance à un héritage commun fort, fédérateur et engageant ;
- d’appropriation et de projection dans la mission de l’organisation ;
- identifiées et incarnées au quotidien.
Le meilleur moyen pour créer ce sentiment reste une pratique du dialogue social, du feedback régulier qui mette en avant l’écoute active et la reconnaissance vis-à-vis des collaborateurs.
Non seulement cette pratique du dialogue actif entre l’entreprise et ses collaborateurs engage ces derniers, mais elle permet également aux équipes dirigeantes et managers de faire remonter des informations clés qui leur permettront d’identifier les enjeux RH prioritaires et ainsi prendre les meilleures décisions en interne.
Quels outils de fidélisation des collaborateurs ?
Comment matérialiser cette culture du dialogue et du feedback qui puisse fidéliser sur la durée vos employés, tout en prenant en compte les réalités du monde de l’entreprise en 2019 ?
Chez Zest, nous avons la conviction que cette culture se développe avec deux leviers fondamentaux :
1/ Données RH pertinentes et intègres
Chez Zest, nous travaillons au quotidien sur une plateforme technologique d’analytique RH sur l’engagement au travail qui permet aux entreprises de mettre en place un dialogue avec leurs collaborateurs.
Ces derniers sont interrogés sur leur rapport au travail via 8 leviers d’engagement contextuel, leurs réponses sont confidentialisées, ce qui permet de créer des données RH intègres qui seront collectées et analysées par les équipes dirigeantes, RH ou managers.
Ainsi, ils pourront identifier de façon objective les enjeux RH prioritaires et ainsi calibrer leur démarche de fidélisation. A titre d’exemple, le groupe de distribution U Enseigne s’est appuyée sur la plateforme Zest pour affiner son enquête annuelle en fonction de son propre contexte et des besoins de ses collaborateurs.
2/ Des bonnes pratiques en interne
Comme l’a si bien exprimé le médecin et théologien Albert Schweitzer :
L’exemplarité n’est pas une seule façon d’influencer les autres. C’est la seule.
Et si une culture d’entreprise qui fidélise les collaborateurs en favorisant le dialogue et le feedback part d’une vision forte des équipes dirigeantes et managers, sa bonne diffusion au sein des équipes passera nécessairement par des bonnes pratiques.
Pour conclure sur la fidélisation des salariés
Dans un environnement concurrentiel, faire l’impasse d’une démarche de fidélisation des salariés coûte cher aux entreprises, notamment les coûts indirects cachés liés au départ et au remplacement des collaborateurs.
La fidélisation des collaborateurs reste un des leviers de performance de l’entreprise qui permet de transformer la cohésion sociale d’une organisation en efficacité collective. Toutefois, il est également important de pouvoir adapter cette démarche de fidélisation en fonction d’un contexte d’entreprise qui évolue de façon constante.
Si l’entreprise doit savoir écouter et répondre aux besoins de ses collaborateurs, il est important de ne pas transformer la démarche de fidélisation de ces derniers en un clientélisme néfaste à moyen-long terme.
Ainsi, la meilleure manière de pouvoir travailler sur cette démarche passe par développer – via des données RH et des bonnes pratiques en interne – une culture d’entreprise qui favorise la pratique du dialogue et du feedback au sein des organisations.
