EXEL Industries : 4 000 collaborateurs, + 60 entités, 22 pays : Piloter le terrain, pas seulement le mesurer

Le contexte : une réalité industrielle et multi sites complexe

4 000 collaborateurs répartis dans plus de 60 entités et 22 pays. Une organisation industrielle dense, multi-sites, avec une majorité de populations terrain : opérateurs, techniciens, équipes logistiques ou maintenance, organisés en petits collectifs de 15 à 20 personnes autour d’un chef d’atelier. Des équipes dont le quotidien se passe sur une ligne de production, dans un atelier ou sur le terrain, pas derrière un écran.

Dans ce contexte, l’accès au digital n’est ni permanent, ni évident. Tous les collaborateurs ne disposent pas d’un ordinateur individuel, d’une adresse email professionnelle ou du temps nécessaire pour répondre à un questionnaire long et complexe. Chez EXEL Industries, l’écoute ne pouvait donc pas être pensée comme un dispositif RH standard, conçu pour des populations de bureau hyperconnectées. Elle devait s’intégrer aux contraintes réelles du terrain, aux rythmes industriels et aux usages des équipes opérationnelles. Elle devait s’adapter à la réalité du terrain, pas l’inverse. 

Le signal de départ était clair : une participation plafonnant à 72 % au global, et à 55 % chez les cols bleus. La population la plus nombreuse du groupe était aussi la moins mobilisée. Un écart qui ne se réduit pas avec une relance email supplémentaire ou une campagne de communication interne de plus.

Le contexte mondial renforce encore l’urgence. Selon le rapport Gallup 2026, l’engagement mondial est retombé à 20 %, son niveau le plus bas depuis 2020. En France, le chiffre tombe à 8 %, au dernier rang mondial. Le désengagement coûte aujourd’hui près de 9 % du PIB mondial en productivité perdue. Dans un univers industriel, cette réalité se traduit très concrètement : davantage d’incidents de sécurité, plus de défauts qualité, une hausse du turnover subi et une exécution managériale qui se fragilise.

Le benchmark BaromEX de Zest confirme cette tension structurelle. Dans l’industrie française, la recommandation employeur ressort en moyenne à -9,8 sur le panel du BaromEX, un niveau déjà contraint, mais qui dépasse néanmoins la moyenne tous secteurs confondus établie à -17,1. Autrement dit, l’industrie fait mieux que le reste de l’économie française, tout en restant dans une zone où chaque point gagné représente un avantage opérationnel concret dans la guerre des talents.

Le choix assumé : 20 questions, 5 minutes, pas une de plus

Un outil que les collaborateurs ne remplissent pas ne produit aucune valeur. Un outil que les managers ne comprennent pas n’en produit pas davantage. Philippe Besançon, DRH Groupe, a donc fait un choix clair : 20 questions factuelles, directes, lisibles aussi bien par une directrice commerciale que par un monteur sur ligne. Cinq minutes maximum, pas davantage.

Ce n’est pas une concession à la simplicité. C’est une conviction forte sur ce qui fait fonctionner un dispositif d’écoute dans la durée : la lisibilité du questionnaire et la visibilité des actions qui suivent sont indissociables. L’un ne fonctionne pas sans l’autre.

Les données Zest confirment ce mécanisme. Communication et prise de décision affichent une corrélation de 0,94. Quand les collaborateurs voient que leurs réponses déclenchent des décisions concrètes, ils participent davantage. Et surtout, ils reviennent répondre l’année suivante.

La progression parle d’elle-même. La participation augmente fortement en un an, avec une hausse particulièrement marquée chez les cols bleus (+14 points), historiquement les plus difficiles à mobiliser sur ce type de dispositif. Un baromètre trop long, trop digital ou trop centré RH n’aurait jamais permis d’obtenir ce niveau d’adhésion terrain.

Cols bleus, cols blancs : ce que le baromètre social révèle vraiment 

C’est l’un des enseignements les plus contre-intuitifs du cas EXEL Industries. Dans un environnement industriel structuré, les cols bleus sont parfois mieux écoutés que les cols blancs. Pour autant, les résultats des cols blancs peuvent être meilleurs que ceux de leurs collègues cols bleus. 

Les rituels terrain jouent un rôle clé : brief du matin, échanges en atelier, points sécurité, discussions informelles avec le chef d’équipe. Ces moments créent une forme d’écoute continue que certaines populations de bureau n’ont pas toujours.

Le baromètre rend cet écart visible et objectivable. Les résultats des cols bleus progressent plus vite que ceux des cols blancs dès lors qu’on leur propose un outil adapté à leur quotidien. La population managériale, elle, affiche une mobilisation sensiblement supérieure à celle des non-managers.

Ce n’est pas un hasard. Les managers qui s’approprient réellement le dispositif, qui restituent les résultats à leurs équipes et qui pilotent des plans d’action concrets génèrent mécaniquement davantage d’engagement dans leur périmètre.

Gallup 2026 documente précisément ce phénomène à l’échelle mondiale. Depuis 2022, l’engagement des managers a chuté de 9 points pour atteindre 22 % au niveau global. Dans les organisations les plus performantes, ce chiffre monte à 79 %. L’écart entre ces deux niveaux représente un levier de performance considérable.

Chez EXEL Industries, la dynamique observée est inverse à la tendance mondiale : les managers sont acteurs du dispositif, pas de simples relais de communication.

Autre signal fort : le baromètre EXEL Industries se situe au-dessus de la moyenne du panel industrie France (d’après le baromEX de Zest), lui-même supérieur à la moyenne nationale. Dans un secteur et un pays où chaque point d’engagement gagné demande un effort structurel important, cet écart dit quelque chose de la solidité du modèle managérial.

Passer à l’action : là où tout se joue

Un score global ne dit rien. Ce qui compte, c’est ce qu’il cache.

Le benchmark Gallup le rappelle : dans les pays d’Europe occidentale (UK, France, Allemagne), les collaborateurs notent structurellement moins bien que dans des marchés comme la Pologne, l’Ukraine ou l’Inde. Ce n’est pas un écart de vécu, c’est un écart culturel de notation, bien documenté et stable dans le temps. Un DRH qui lit ses résultats sans ce prisme compare des chiffres qui ne sont pas comparables.

C’est là que le dispositif d’EXEL Industries révèle sa vraie valeur. Sur ces marchés européens réputés difficiles, EXEL Industries dépasse systématiquement le benchmark Gallup en proportion d’ambassadeurs. Un résultat d’autant plus significatif que chaque point gagné dans ces contextes coûte plus cher à obtenir qu’ailleurs.

Lire ces écarts pays par pays, identifier les signaux faibles et arbitrer différemment selon les réalités locales : c’est précisément ce qu’un dispositif d’écoute utile doit permettre. L’objectif n’est pas de produire un score groupe rassurant ou une photographie globale trop lissée, mais une lecture exploitable du terrain, suffisamment fine pour déclencher des décisions adaptées à chaque contexte.

Le cas le plus marquant du dispositif EXEL Industries l’illustre clairement. Dans une filiale en difficulté, le baromètre n’a pas provoqué la prise de conscience à lui seul. En revanche, il a permis d’objectiver la situation et de rendre les dysfonctionnements managériaux incontestables. Le manager concerné a finalement été remplacé, et le périmètre progressait de 60 points dès l’année suivante. 

Dans ce cas précis, on ne parle plus de ressenti. On parle d’un outil de pilotage et d’aide à la décision.

Les analyses Zest confirment que tout ne se vaut pas : la motivation (corrélation de 0,79 avec la recommandation employeur) et l’alignement avec l’entreprise (0,65) sont parmi les leviers les plus déterminants. La différence se joue donc moins au moment de la mesure qu’au moment où l’entreprise tranche, arbitre et met réellement en œuvre des actions à partir des feedbacks collectés. 

Quand un collaborateur voit que son feedback contribue réellement à faire évoluer une situation, la confiance dans l’organisation progresse mécaniquement.

Les résultats : ce que le COMEX peut lire

EXEL Industries n’a pas construit un “beau” dispositif d’écoute. Le groupe a construit un outil de pilotage opérationnel.

La participation progresse fortement, y compris chez les cols bleus, population historiquement la plus difficile à mobiliser. Les forces humaines du groupe sont clairement identifiées et mesurées : qualité des relations, sens du travail, cohésion terrain. Les chantiers prioritaires sont eux aussi visibles : perspectives de carrière, outils digitaux, confiance dans l’avenir.

Et sur les marchés où la prise de parole coûte le plus, EXEL Industries fait mieux que le benchmark.

Mais le baromètre n’est que le point de départ. Ce qui fait réellement la différence, c’est ce qui se passe ensuite.

Chaque entité définit ses propres priorités d’action, en nombre limité mais fortement portées par la direction locale. Pas de plan générique déployé uniformément depuis le siège. Des arbitrages assumés, adaptés aux réalités culturelles, managériales et opérationnelles de chaque périmètre.

Un suivi trimestriel permet ensuite d’ancrer les engagements dans le temps et d’éviter que les priorités ne disparaissent entre deux campagnes.

Autre signal fort de maturité : la décision de reconduire le baromètre chaque année, à la même période, quelle que soit la conjoncture. Bonne année ou année difficile, le thermomètre reste en place.

C’est précisément ce qui construit sa crédibilité dans la durée. Un dispositif suspendu quand les nouvelles risquent d’être mauvaises n’est pas un outil de pilotage. C’est un outil de communication.

Ce que Zest a permis ici est très concret : transformer une intuition en diagnostic objectivé, puis un diagnostic en décisions opérationnelles réellement suivies dans le temps. Le dispositif a permis de débloquer certaines situations managériales, de redresser des périmètres en difficulté et de reconstruire progressivement une relation de confiance entre les équipes, les managers et la direction.

C’est là que l’écoute crée réellement de la valeur : lorsqu’elle ne s’arrête pas à la mesure, mais qu’elle déclenche des arbitrages, met les équipes en mouvement et s’ancre durablement dans les pratiques de pilotage.