Dans un environnement économique en constante mutation, anticiper les évolutions des métiers et adapter les compétences des collaborateurs est devenu un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. L’importance de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) s’est considérablement renforcée ces dernières années, s’imposant comme une démarche incontournable pour répondre à ce défi. Entre obligation légale et levier stratégique, l’importance de la GPEC se manifeste à tous les niveaux de l’organisation, permettant d’aligner les ressources humaines avec les objectifs à moyen et long terme. Découvrons ensemble les fondamentaux, les méthodes et les bénéfices qui soulignent l’importance de la GPEC, ainsi que son évolution récente vers la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels).
Quel est le principe de la GPEC ?
La GPEC est une démarche prospective RH dont l’objectif est d’anticiper, d’adapter et d’ajuster les effectifs, métiers et compétences d’une organisation en fonction de ses orientations stratégiques et des évolutions de son environnement (technologie, marché, législation, etc.).
Elle se décline à trois niveaux complémentaires :
1. La GPEC au niveau de l’entreprise
Au sein de l’entreprise, la GPEC permet de :
- anticiper les déséquilibres entre les besoins à venir et les compétences disponibles,
- planifier la formation, les mobilités internes, les recrutements ou reconversions,
- valoriser les compétences individuelles et collectives,
- piloter les carrières, les transitions, la montée en compétences.
2. La GPEC au niveau de la branche professionnelle
À l’échelle d’une branche (secteur d’activité), la GPEC se traduit par des négociations collectives visant à anticiper les transformations sectorielles : évolutions technologiques, besoins en montée en compétences, mobilité inter-entreprises. Cette dimension collective permet de mutualiser les efforts de formation, de mieux coordonner les transitions métier, et de limiter les fractures entre entreprises du même secteur.
3. La GPEC au niveau du territoire
Au niveau territorial (région, bassin d’emploi), la GPEC vise à construire des stratégies d’emplois à l’échelle locale. L’idée est de relier les besoins des entreprises, les filières locales, les dispositifs publics et les compétences disponibles sur place. Elle favorise les synergies territoriales (formation, reconversion professionnelle, mobilité géographique) pour répondre à des enjeux collectifs.
Quels sont les enjeux de la GPEC ?
La GPEC ne se limite pas à remplir une case dans la stratégie RH : elle porte des enjeux forts sur le long terme :
- Anticipation et agilité : réduire les écarts entre les compétences disponibles et celles requises, anticiper les ruptures métiers.
- Performance et compétitivité : aligner les compétences avec les orientations stratégiques de l’entreprise et faire de la formation un levier de compétitivité.
- Fidélisation et employabilité : proposer des trajectoires de montée en compétences, des transitions métier, pour préserver l’attractivité et l’engagement des collaborateurs.
- Réduction des risques RH : anticiper les départs en retraite, éviter des surcoûts de recrutement externe, prévenir les pénuries de compétences.
- Dialogue social et partage de responsabilité : rendre la gestion des compétences un sujet de négociation collective et de concertation, pour impliquer toutes les parties prenantes.
Qui sont les parties prenantes de la GPEC en entreprise ?
Une démarche GPEC mobilise plusieurs acteurs clés :
- Direction / direction générale : elle fixe les orientations stratégiques, sécurise l’impulsion politique du projet et alloue les moyens nécessaires.
- Direction des Ressources Humaines (DRH) : pilote la démarche, coordonne la production des données, les diagnostics, les outils et le suivi.
- Managers opérationnels : identifient les besoins terrain, les compétences critiques dans leurs équipes, accompagnent les parcours individuels.
- Salariés : acteurs du dispositif : expression de leurs aspirations, participation au diagnostic, collaboration sur les plans d’évolution.
- Instances représentatives du personnel / partenaires sociaux : dans les entreprises concernées, ils sont partie prenante dans la négociation et le suivi des accords GPEC (ou GEPP).
Quelle est la différence entre la GEPP et la GPEC ?
La notion de GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) a progressivement remplacé la GPEC dans le cadre juridique français, notamment depuis les ordonnances Macron de 2017.
Les principales distinctions sont :
- La GEPP intègre davantage la notion de parcours professionnel, c’est-à-dire l’accompagnement individuel dans le temps (mobilité, transition, employabilité).
- La GEPP est plus flexible et dynamique, moins rigide que l’ancienne GPEC, pour mieux s’adapter aux mutations rapides.
- Sur le plan juridique, les obligations de négociation triennale (article L2242‑20 et suivants) visent la GEPP, qui englobe les thèmes d’emploi, de compétences, de mobilité, de formation.
En pratique, on utilise parfois encore « GPEC » comme terme générique, mais les exigences légales s’appliquent dans le cadre d’une GEPP.
Cette gouvernance partagée est essentielle pour garantir l’adhésion, la cohérence et la pérennité de la démarche.
Est-ce que la GPEC est obligatoire en entreprise ?
La GPEC en tant que telle n’est pas obligatoire pour toutes les entreprises. Toutefois, un cadre légal impose une obligation de négociation triennale pour certaines entreprises :
- Les entreprises de 300 salariés ou plus doivent engager tous les 3 ans une négociation sur la GPEC / GEPP, ou à défaut présenter un plan d’action unilatéral après consultation des Instances représentatives du personnel (CSE).
- Cette négociation porte notamment sur les thématiques RH : de formation, de mobilité, de maintien dans l’emploi, etc.
Donc, même si la GPEC / GEPP n’est pas imposée comme une démarche interne dans toutes les entreprises, certaines obligations de négociation la rendent incontournable dans les grandes structures.
Comment mettre en place la GPEC en entreprise ?
La mise en place d’une GPEC (ou d’une GEPP) suit plusieurs étapes clés :
- Cadrage stratégique et définition du périmètre
Définir les objectifs, le périmètre (services, métiers visés), les échéances et les modalités de gouvernance. - Diagnostic et cartographie métiers / compétences
Recenser les métiers existants, les compétences actuelles (savoirs, savoir-faire, soft skills), identifier les compétences stratégiques et les écarts à combler. - Projection et scénarios d’évolution
Construire des scénarios de besoins futurs (évolution métier, embauches, départs, digitalisation…), et anticiper les ruptures éventuelles. - Identification des écarts et priorisation
Mesurer les écarts entre la situation actuelle et les besoins projetés, puis prioriser les actions à mener. - Construction d’un plan d’action
Définir les mesures : formation, mobilité interne, recrutement, reconversion, VAE, gestion des talents, accompagnement individuel. - Mise en œuvre et déploiement
Déployer les actions, communiquer en interne, mobiliser les managers et équipes, assurer l’adhésion. - Suivi, évaluation et ajustement
Mettre en place des indicateurs, piloter les résultats, ajuster les projets en continu pour rester cohérent avec les évolutions.
Cette approche itérative garantit une GPEC vivante, ajustée et réellement utile.
Quels sont les outils de la GPEC ?
Pour rendre la démarche opérationnelle, plusieurs outils peuvent être mobilisés :
- Référentiels de compétences : regrouper les compétences attendues, les niveaux, pour chaque métier.
- Fiches de poste / fiches métiers : formaliser les missions, responsabilités, compétences attendues.
- Cartographie métiers / compétences : visualiser les interactions, passerelles, évolutions.
- Tableaux de bord RH / reporting : suivi des indicateurs (écarts, actions menées, taux de mobilité, formations).
- SIRH / modules RH dédiés : digitaliser le dispositif, centraliser les données, générer des scénarios.
- Entretiens RH / bilans de compétences / entretiens de développement : dialoguer avec les collaborateurs sur leurs aspirations, ajuster les actions.
- Outils d’analyse prospective et scénarios : simuler des ruptures métiers, tester des hypothèses de croissance ou de décroissance.
L’ensemble de ces outils rend la GPEC concrète, opérationnelle et mesurable.
Quelles sont les limites de la GPEC ?
Même bien conçue, la GPEC présente certaines limites qu’il est important d’anticiper :
- Prédiction imparfaite : le monde évolue vite, et les scénarios ne couvrent pas toujours les disruptions inattendues.
- Complexité d’adhésion : la démarche nécessite une forte mobilisation, du leadership, une culture partagée — sans l’adhésion, elle peut rester lettre morte.
- Ressources nécessaires : data RH, compétences analytiques, temps, outils — tout cela a un coût.
- Rigidité possible : si mal pensée, la GPEC peut devenir mécanique, bureaucratique, voire contraignante pour les salariés.
- Résistance au changement : peur de la mobilité, de l’évolution, manque de confiance — certains collaborateurs peuvent résister à une démarche anticipatrice.
- Écart entre stratégie et terrain : si les plans d’action ne sont pas réalistes, l’écart entre la théorie et les pratiques effectives peut être trop grand.
Conclusion : l’importance de la GPEC comme investissement stratégique pour l’avenir
L’importance de la GPEC, et son évolution récente vers la GEPP, ne peut être sous-estimée dans le contexte actuel. Elle représente bien plus qu’une obligation légale ou une démarche RH parmi d’autres. Elle constitue un véritable investissement stratégique pour l’avenir de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Dans un monde professionnel caractérisé par des transformations rapides et profondes – digitalisation, transition écologique, évolution des attentes des nouvelles générations – la capacité à anticiper les besoins en compétences et à adapter les ressources humaines en conséquence devient un avantage compétitif déterminant.
L’importance de la GPEC se manifeste dans sa capacité à relever ce défi en offrant un cadre structuré pour analyser les tendances, projeter les besoins futurs et mettre en œuvre des actions ciblées de développement des compétences, de mobilité interne ou de recrutement externe. Elle transforme ainsi la gestion des ressources humaines d’une fonction support traditionnelle en un véritable levier de performance et d’innovation.
Pour les collaborateurs, la démarche offre une visibilité précieuse sur les évolutions possibles et les compétences à développer pour y accéder. Elle contribue à leur employabilité à long terme et à la construction de parcours professionnels plus riches et plus alignés avec leurs aspirations personnelles.
Les entreprises qui réussissent leur démarche de GPEC sont généralement celles qui parviennent à en faire un projet collectif, impliquant l’ensemble des parties prenantes – direction, managers, collaborateurs, partenaires sociaux – dans une réflexion partagée sur l’avenir des métiers et des compétences. Elles sont également celles qui s’appuient sur des outils adaptés pour faciliter la mise en œuvre et le suivi de la démarche.
À l’heure où le capital humain constitue le principal facteur de différenciation et de création de valeur pour la plupart des organisations, l’importance de la GPEC s’affirme comme un investissement incontournable pour construire une entreprise performante, agile et attractive, capable de s’adapter aux défis de demain tout en offrant à ses collaborateurs des perspectives d’évolution motivantes.
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